【正文】 地產，如：上海、北京等 ? 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產 銀行 ? 設法分開銀行中零售和對公業(yè)務 ? 通過資產置換加強對零售運作的控股和管控 ? 在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務 ? 通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體 ? 如無法獲得對零售業(yè)務管控，應考慮選擇最佳時機套現(xiàn) 14 根據(jù)重新組合后各業(yè)務的不同定位，麥肯錫提出相應的產業(yè)政策建議 業(yè)務定位 產業(yè)政策 第一類業(yè)務 –港口、物流、房地產 ? 整合現(xiàn)有業(yè)務資產，并加大、加快招商對該業(yè)務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權 ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務的管理控制能力 ? 設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標，建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務 –低資本投入金融服務、公路、石化貿易、油輪航運、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務應采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產加以整合，并與第一類業(yè)務相結合，可能的轉化成為核心業(yè)務 ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內無法轉化成核心業(yè)務的業(yè)務 第三類業(yè)務 –修船、旅游、散貨航運、海事貿易等 ? 限制招商對該業(yè)務的進一步投資，并對現(xiàn)有資產加以整頓 ? 盡快改善經(jīng)營運作，提高財務業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機會 15 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行 購并方式 目的 具體工作 內部購并 ? 調整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產組合和質量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產 ? 初步確定可能購并對象 ? 預計購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產 ? 退出某些低潛力行業(yè) 16 麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司 示意 招商局集團 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業(yè)務 ) 招商房地產 (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務 ) ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等 遠景目標 理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司 17 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣 麥肯錫結合國內國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結出“業(yè)績理念 *”為各領先企業(yè)成功的基礎 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財物管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 控制協(xié)調杠桿 獎勵 機會 價值觀與信念 激勵槓桿 使命 /抱 負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲 管理 ? 5個基本要素對領先企業(yè)缺一不可 ? 控制協(xié)調和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準 18 麥肯錫的調查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距 明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 扁平的組織結構 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調 /激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念(指標 ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財務控制 /計劃 營運控制 /計劃 薪酬獎勵 機會 價值觀 /信念 控制與協(xié)調 激勵 差距 大 中 小 五項基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5? 缺乏明確的使命 /抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明，業(yè)績獎懲不力 ? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會 19 招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ? 招商現(xiàn)狀 舉證 ? 缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述 ? 歷史的因素造成業(yè)務繁多而各自為營，缺乏重點 ? “ 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！? – 某高層領導 使命 /抱負 ? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤 ? 只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向 ? “ 每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守” ?“預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃” – 某職能部領導 目標 ? 總部職能重疊，職責不清 ? 實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力 ?產權結構復雜，難以管控 組織結構 ? 缺乏落實到人的可以量化的關鍵業(yè)績指標 ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重” – 某職能部領導 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” ?“干活靠覺悟” – 某高層領導 業(yè)績獎懲管理 ? “招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部。” – 某職能部領導 資料來源： 招商局訪談 20 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 ? 控制協(xié)調杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務控制與計劃 /流程 運作控制與計劃 /流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備” “集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃” “財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了” “干活靠覺悟。經(jīng)常是任務重了，責任大了，但錢卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來” “ 招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值” 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面均沒有突出的杠桿 21 麥肯錫認為，組織架構、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié) 建立職責明確而相互配合的總部組織架構 明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎的人力資源管理 改革 22 麥肯錫對招商局的組織架構提出如下建議 ? 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施 ? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 ?下屬公司管控 ?總部部門職能 ?副總裁設置 ? 職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作 充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和 聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應通 過關鍵管理流程進行管控 23 麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議 ?不同類別業(yè)務的關鍵業(yè)績指標和權重要有所不同。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。第二類業(yè)務要強調其盈利指標。而第三類業(yè)務則更側重其經(jīng)營指標。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。管理層的收入應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權三部分組成。考慮到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權，但獎金不應封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。 24 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接和起始點。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。 – 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關鍵業(yè)績指標。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結果進行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。 – 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領導都應充分介入?？己诉€應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結果嚴格執(zhí)行獎懲。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前 3040個關鍵崗位的指導員。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)績考核流程 人力資源 考核流程 25 目錄 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內容與麥肯錫的建議 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 26 我們向麥肯錫學到了什么？ 向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎 如何獲取內外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 27 企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富 國家 組織機構 私人 企業(yè) $ $ $ 28 企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產和資本經(jīng)營 * ROIC為投資資本回報率 生產制造 市場營銷 銷售 開發(fā) /研究 生產經(jīng)營 資本經(jīng)營 投資者 債務人： 貸款 債券 股權人： 優(yōu)先股 普通股 公司經(jīng)營能力，技術、管理水平 企業(yè)的經(jīng)營利潤 投資資本 =ROIC* 加權平均的資本成本 (WACC) – 經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC ) 經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權益的機會成本 29 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準 未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 ) 其稅賦 (損益表 ) 順延稅款變化 (資產負債表 ) =扣除調整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow) +凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產負債表 ) =自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow) * 詳細定義參見《價值評估》一書 現(xiàn)金流量定義 * 30 …… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 ? 不能提供財務業(yè)績方面的信息 ? 可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值 ? 凈利潤 ? 銷售回報率 (ROS) ? 每股收益 ? 產量 ? 市場份額 ? 可能會產生誤導，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 ? 產值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費用 31 中國企業(yè)的一些特點 在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟 /行業(yè)中有高增長的目標 有限的管理資源和技能 專注于銷售收入，市場地位及利潤 需大量籌集資金以供增長需求 市場開放后，面臨來自跨國公司和國內其他企業(yè)的日益激烈的競爭 32 股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)