【正文】 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 87 分析工具之十六： 優(yōu)勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT) 機會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n ? ? ? ? ? ? ? ? 優(yōu)勢 S 弱勢 W 威脅 T 優(yōu)勢項目 弱勢項目 利用機會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優(yōu)勢 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 65 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經被現有競爭者毀壞了 果園矩陣 66 分析工具之四：關鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素 市場分析法 關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素 67 行業(yè)結構 規(guī)模經濟 腹地連接 營運效率 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品 關鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用 ? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報 ? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%) ? 客戶服務需求 ? 供應鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規(guī)模 ? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 ? 客戶需要專業(yè)服務 ? 一體化的營運效率保證價值的獲取 68 寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務覆蓋 人事管理 極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內聯 /外練網絡，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務領域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等 根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良 的合作伙伴關系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務 服務范圍涵蓋供應鏈全程 在全國設有 40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍 重視人才的招聘與培訓 靈活的機制 舉例 69 替代產品 進入 /退出 壁壘 供應商的 討價還價能力 客戶的 討價還價能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五：波特的行業(yè)結構模型 70 分析工具之六：結構 行為 業(yè)績模型 (SCP) ? 技術突破 ?政府政策 /法規(guī)變化 – 國內 – 國際 ?品位 /生活風格的變化 外部沖擊 結構 S 行業(yè) 行為 C 生產商 業(yè)績 P 反饋 需求 ?有替換的產品 ?產品的差異性 ?增長率 ?動蕩 /循環(huán)性 供應 ?生產商的集中化 ? 進口競爭 ?生產商的多樣化 ?固定 /可變的成本結構 ?技術機會 ? 供應曲線的形狀 ?進入 /退出障礙 行業(yè)鏈 ?供應商討價還價的能力 ? 用戶討價還價的能力 ?信息市場失效 ? 垂直市場失效 營銷 ?定價 ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產品 /研發(fā) ?分銷 容量變化 ? 擴張 /合同 ? 進入 /退出 ?合并 /資產剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業(yè) ? 長期合同 內部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發(fā) ?組織績效 財務 ?盈利性 ?價值創(chuàng)造 技術進步 人員招聘目標 假設舉例 71 使用 SCP分析行業(yè)的現狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 ? 確定關鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯系 目前 結構 S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數據 SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響 ? 對 S最初的影響 ? 對 C產生的影響 ? 對 P最終的影響 ? 反饋效應 將來 結構 S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 預期外部參股 72 分析工具之七：波特的 價值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務？ 供應鏈哪些環(huán)節(jié)？ 地理覆蓋面積？ A類 服務 B類 服務 C類 服務 環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 73 分析工具之八：三層面論 利潤 時間 第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務 第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動； 必須以對現有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法 74 與增長三層面有關的一些因素 關鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報率(ROIC) ?企業(yè)經營者 ?完全結合現況的實力平臺 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?營業(yè)收入 ?凈現值 (NPV) ?企業(yè)創(chuàng)建者 ?自行發(fā)展或從外部取得能力 ? 獨特的競爭優(yōu)勢 ? 選擇權價值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機會 第一層面 第二層面 第三層面 75 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ IFE） 對企業(yè)內部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。處于產品生命周期的 成長階段。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 247。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構來平衡雙方 的利益。每季度的經營業(yè)績審核應由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。第二類業(yè)務要強調其盈利指標。 招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。而第三類業(yè)務則更側重其經營指標。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。 – 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領導都應充分介入。 日本發(fā)展了終身雇傭制、 由上下游公司組成的企 業(yè)系列制以及銀行等關 聯企業(yè)相互持股的體制。 247。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關，過去許多人認為可以將發(fā)達經濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經濟中去，我認為這是不正確的。盡管現金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。 關鍵內部因素 權重 評分 加權評分 優(yōu)勢 弱點 總計 注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢 1. 2. n. 1. 2. n. 76 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內部的幾個方面給出數十個問題，從中選出 1020個關鍵 因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 —— 根據上述因素在產業(yè)中對成功影響的大小確定其權重，對企業(yè)在因素上的表現給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權分數之和就是企業(yè)的加權總分 —— 這一結果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內部 因素就越有優(yōu)勢。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同 。 這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據判斷結果將內部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。 評分 評分 加權評分 加權評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產品質量 用戶忠誠度 舉例 86 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內容包括企業(yè)內部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數據，而且可能集中在內部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。 財務優(yōu)勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現金流量 退出市場的方便性 業(yè)務風險 競爭優(yōu)勢 (CA) 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術知識 對供應商與經銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產業(yè)優(yōu)勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產效率和生產能力利用率 內部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 83 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略。 盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征。 就每一個要分析的產品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據波士頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估 61 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。 我在過去的文章中曾說，發(fā)達經濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。 247。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家 公司股份總數的 57%，持有美國股市總市值的 47%。最后是及時找出經營問題并明確下一步行動計劃。 24