【正文】 的各種不足。 ? （三）上下結合式預算編制程序 ? 顧名思義，上下結合式博采上述兩式之長，在預算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復。 ? 自下而上式更多地適用于資本型的控股集團，也即財務控制型的母子管理關系，屬于分散型預算模式，更多地適用于分權制企業(yè)。 預算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的過程 —— 彼得 預算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預算模式分為自上而下、自下而上和上下結合三種類型，如表 51所示： 組織類型 產(chǎn)品單一型企業(yè)集團 集權型企業(yè) 資本控股型企業(yè)集團 分權型企業(yè) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型企業(yè)集團 集權與分權相結合企業(yè) 管理控制模式 戰(zhàn)略規(guī)劃型 財務控制型 戰(zhàn)略控制型 預算編制程序 自上而下式 自下而上式 上下結合式 優(yōu)點 防止本位主義，有利于實現(xiàn)整體目標 有利于發(fā)揮部門的主觀能動性 既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性 缺點 不利于部門主觀能動性的發(fā)揮 可能導致嚴重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標的實現(xiàn) 過度的討價還價可能削弱預算編制的戰(zhàn)略性和嚴肅性，同時降低預算編制的效率 ? （一）自上而下式預算編制程序 ? 自上而下式 預算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預算管理程序，其預算由企業(yè)總部按照戰(zhàn)略管理需要，結合企業(yè)外部環(huán)境和內部條件而提出，并向各分部或子公司下達執(zhí)行。 ? 中國企業(yè)要有效解決以上問題，成功實施預算管理，關鍵取決于以下方面： ? 1．高層持續(xù)重視與參與； ? 2．預算模型符合企業(yè)實際情況； ? 3．基礎數(shù)據(jù)相對準確和完整； ? 4．先進科學的信息系統(tǒng)的支持； ? 5．全員的參與和認同； ? 6．預算考評結果與經(jīng)營管理者薪酬相掛鉤 。缺乏有效的評價、考核和激勵措施。沒有建立相應的預算反饋制度，重編制輕執(zhí)行；沒有以預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分預算內和預算外不同情況，財務部門無法起到有效的監(jiān)督作用；分析預算執(zhí)行情況，僅做差異分析，而沒有因素分析，難以明確預算差異產(chǎn)生的原因；預算隨意調整或不做任何調整。預算的編制沒有以預算控制指標和預算控制標準作為依據(jù)，完全是靠 “ 拍腦袋 ” 出來的，導致項目與項目、表與表之間缺乏邏輯性；缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預算編制完全手工操作，工作量大且效率不高。預算目標的制定以主觀經(jīng)驗判斷為主，缺乏科學的定量分析；預算目標的制定與公司戰(zhàn)略目標不一致，缺乏上下級的溝通協(xié)調。預算部門與業(yè)務、職能部門間協(xié)作不暢，相互扯皮。缺乏專門的預算管理組織，或職責界定不清。認為預算與公司戰(zhàn)略的關系不大，缺乏明確手段對公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行細化；認為預算僅僅是財務部門的事情，是為了控制別的部門費用的發(fā)生；認為由于市場因素變化無常因此預算編制可能流于形式。 ? 預算管理 循環(huán)的有效運行離不開激勵：預算的編制和控制需要激勵制度提供動力和壓力，預算評價作用的發(fā)揮取決于預算執(zhí)行結果與執(zhí)行者的激勵相掛鉤，本次循環(huán)激勵效果會影響下一循環(huán)預算目標的確定。 ? （四）預算考評 ? 預算考評包括預算評價和預算激勵兩個方面。預算執(zhí)行即預算的具體實施，它是預算目標能否實現(xiàn)的關鍵，因此它在預算管理循環(huán)中處于核心環(huán)節(jié)。預算編制過程的參與，即允許預算執(zhí)行者對預算編制發(fā)表意見，而不是將預算強加給執(zhí)行者們，這樣一方面能夠大大降低管理者與預算執(zhí)行者之間的信息不對稱，另一方面使預算執(zhí)行者產(chǎn)生責任感并激發(fā)其創(chuàng)造性。預算編制是預算管理循環(huán)的一個重要環(huán)節(jié)，預算編制質量的高低直接影響預算執(zhí)行結果，也影響對預算執(zhí)行者的業(yè)績評價。企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略取向不同，具體的戰(zhàn)略規(guī)劃也不相同，因此，預算目標亦不相同。因此，預算目標確定是預算控制系統(tǒng)起點，預算目標是預算編制的基本依據(jù)。 四、預算管理的循環(huán) ? 預算管理包括預算目標確定、預算編制、預算控制（包括預算執(zhí)行和預算分析）、預算考評（包括預算評價和預算激勵）等環(huán)節(jié)，從而構成了一個完整的循環(huán)，如圖 54所示。 ? （四）從預算時間角度區(qū)分 ? 從預算時間角度區(qū)分，預算可分為期間預算和項目預算。 ? 成本中心只需對其發(fā)生的成本或費用負責，因此主要圍繞所需承擔的成本或費用降低目標而編制成本預算或費用預算，比如生產(chǎn)車間除了編制生產(chǎn)預算以外，還需要編制成本預算； ? 利潤中心不僅需要對其產(chǎn)生的收入負責，更需要對其承擔的利潤目標負責，因此不僅需要編制經(jīng)營預算，而且還需要編制利潤預算； ? 投資中心不僅需要對所實現(xiàn)的利潤目標和所運用的資產(chǎn)效率負責，而且還需要考慮所投入的資本及其投資回報效益。 ? 財務預算 是從價值方面總括地反映經(jīng)營期決策預算與業(yè)務預算的結果，是指與財務狀況、經(jīng)營成果和企業(yè)現(xiàn)金收支有關的各項預算，因此也叫做總預算，主要是指預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和現(xiàn)金收支預算等。 ? 經(jīng)營預算 也稱為業(yè)務預算，是反映與企業(yè)日常業(yè)務直接相關的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動內容的預算，具體包括銷售預算、采購預算和生產(chǎn)預算等，同時包括管理費用預算。在一個企業(yè)集團中，戰(zhàn)略目標往往是自上而下逐層進行分解細化，包括企業(yè)集團目標、子公司或事業(yè)部目標、部門目標和項目目標；而預算也往往是由下往上逐層進行匯總編制的，先編制項目預算、部門預算，而后形成子公司或事業(yè)部預算，在此基礎上形成企業(yè)集團整體預算。 三、預算體系的構成 ? 一個企業(yè)的全面預算體系從內容上看可以按多種劃分標準進行不同的分類，主要包括以下類型： ? （一）從預算層級角度區(qū)分 ? 從預算層級角度看，包括企業(yè)集團預算、子公司或事業(yè)部預算、部門預算和項目預算等。 ? 定期或不定期檢查考評各部門所承擔的經(jīng)濟責任和工作任務的完成情況，并將預算執(zhí)行的實際結果與預先設置的預算目標進行比較，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。實質上，預算系統(tǒng)具有“抑惡揚善”的功能，即抑制偏離企業(yè)創(chuàng)造股東價值目標的“惡”行，褒揚為實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造股東價值目標而努力的“善”為。這樣就對經(jīng)營活動起到了有效的控制作用，使企業(yè)股東價值最大化目標的實現(xiàn)具有了保障。尤其是通過預算執(zhí)行結果反饋以及與預算目標的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進工作，實現(xiàn)目標。 圖 52 預算與資源整合 業(yè) 務 流 人 力 資 源 流信 息 流資 金 流財 務 預 算銷售預算生產(chǎn)預算采購預算現(xiàn)金收支預算投資預算籌資預算負債預算資產(chǎn)預算利潤預算工 資福 利費預算管理費用預算? （三）控制業(yè)務 ? 控制是預算最基本的功能，預算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。 ? 實踐證明，預算就是這樣一種工具。這樣，就可以使各個部門從價值上了解本部門的經(jīng)濟活動與企業(yè)整體目標之間的關系。它告訴我們，要實現(xiàn)股東價值最大化目標，就需要先制定 “ 游戲規(guī)則 ” ；使各部門明確自身在公司股東價值創(chuàng)造活動中的目標，就需要以是否增加股東價值作為進行經(jīng)營決策和財務決策的標準。它告訴我們，要將公司視為一個整體，在股東價值最大化目標的指導下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 ? （三）預算管理的內涵 ? 預算管理是指公司圍繞預算而展開的一系列管理活動和制度安排，包括預算目標確定、預算編制、預算控制、預算分析、預算考評等多個方面。 ? 財務預算 是一系列專門反映公司未來一定預算期內預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。 ? 經(jīng)營預算 是明確所有的日常經(jīng)營活動如銷售、采購、生產(chǎn)等需要多少資源以及如何獲得和使用這些資源的計劃，如銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算等。得到超過你期望的東西，如果可能的話，也是極少發(fā)生的。 第一節(jié) 預算概述 ? 一、預算、全面預算與預算管理的內涵 ? 二、預算的功能 ? 三、預算體系的構成 ? 四、預算管理的循環(huán) 一、預算、全面預算與預算管理的內涵 ? （一）預算的內涵 ? 預算（ budget） 通常是企業(yè)為達到一定目的在一定時期對資源進行配置的計劃，是用數(shù)字或貨幣編制出來的某一時期的計劃。好的預算有利于企業(yè)收入的提升，成本費用的降低，利潤的實現(xiàn)，從而有助于 企業(yè)股東價值最大化目標的實現(xiàn) 。事先就知道我們的目標是有一定幫助的。 ” 梅卡尼克強調，采用會計系統(tǒng)來跟蹤錢花在什么地方以及為什么要這樣花，有助于實現(xiàn)更有效的成本控制。“ 制作 《 泰坦尼克號 》 使我們得到了一些經(jīng)驗和教訓 …… 我們實施了更為嚴格的預算控制，并在片場派了很多代表。因為，按照以往的經(jīng)驗，電影制作，尤其是大片制作的預算經(jīng)常失去控制。 《 泰坦尼克號 》 一經(jīng)上映便引起轟動。 ? 。 ? ，指導企業(yè)預算編制工作。 ? ，理解預算管理的循環(huán)。第五章 預算 第一節(jié) 預算概述 第二節(jié) 預算的編制 第三節(jié) 責任會計 引言 ? 通過本章的學習，你應該能夠： ? 、全面預算和預算管理的內涵，明確三者之間的聯(lián)系與區(qū)別。 ? ，理解戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算的關系。 ? ，明確三大類預算編制方法優(yōu)缺點。 ? ，掌握責任中心類型及其業(yè)績評價。 引例： 20世紀?？怂构镜?“ 泰坦尼克號 ” 超載了嗎？ ? 近年來最大的災難影片 《 泰坦尼克號 》 終于在 1998年面世了。然而，在《 泰坦尼克號 》 上映前，業(yè)內人士卻在懷疑該片收入是否能彌補投入的巨額制作成本。這是由于電影行業(yè)不像其他行業(yè)那樣考慮預算和盈利嗎？為了按照預算執(zhí)行、避免財務困境，電影制造商應該如何去做呢？ ? 按照梅卡尼克， 20世紀?？怂构径戮种飨恼f法，制作 《 泰坦尼克號 》 使他們在預算管理方面學到了