【正文】 有關(guān)重要事件和人物的宣傳 ? 物理空間外觀和建筑物的設(shè)計 75 變化環(huán)境中的領(lǐng)導變革 確定主要參與人員 和機構(gòu) 理清新 挑戰(zhàn) 慶 祝小小的成功 建立 愿 景 傳達新的前景 新策略 新設(shè)計 新步驟 新文化 ?認清文化差距 ?通過聘用 、晉 升 、 榜樣 、 符號、語言和培訓宣傳理想的文化 發(fā)揚新的文化 新的適應(yīng)和變化 76 知識 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點 77 第三講 現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵 ——管理“事”的含義 北京大學光華管理學院 組織與戰(zhàn)略管理系 梁鈞平教授 78 討論的主題 1．結(jié)構(gòu)： 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 結(jié)構(gòu)影響行為（案例：情人啤酒） 管理的系統(tǒng)思考模式 2．藝術(shù)： 理性人與情緒人、 經(jīng)濟人與社會人 管理水中的倒影 3．管理團隊的技術(shù) 團隊的基本概念 團隊的基本特征 團隊有效作業(yè)的條件 團隊效能分析 79 管理“事”的含義 結(jié)構(gòu) 藝術(shù) 技術(shù) 80 結(jié)構(gòu) 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 結(jié)構(gòu)影響行為（案例：情人啤酒） 81 結(jié)構(gòu)影響行為 了解重點： 結(jié)構(gòu)影響行為 避免局部思考模式與掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的洞察力。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復(fù)，習慣了，繼續(xù)下去就變成文化。 ? 雁文化 — 集體主義，團隊精神?！? ? 強生信條 — 德信至上，四個負責 (對顧客、員工、社會、股東負責 ) ? 世上沒有免費的午餐！ ? 持續(xù)改進，止于至善。 核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度。 核心價值不宜太多。 64 什么是企業(yè)的核心價值 指導行為和決策的準則。 ? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻給世界其他國家。 63 企業(yè)使命 (宣言 )范例 ? 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。 ? 為組織所存在的目的予以定義。 ? 在眾多的競爭者中 , 成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。 ? 成為開發(fā)新世界 , 新方法的先鋒。 ” 61 企 業(yè) 愿 景 范 例 ? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。 ? 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個 美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。 ? 組織的愿景是組織對未來所想達到的理想狀態(tài)的描述。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解 ,對社會制度的自發(fā)性一無所知 55 企業(yè)文化 什么是企業(yè)文化及其重要性？ 領(lǐng)導如何培育合適的企業(yè)文化？ 56 企業(yè)文化 企業(yè)文化是一種“團體經(jīng)驗的學得產(chǎn)物 ” 是某個特定團體在學習處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成成，當作認知、思考與知覺的正確方式。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點 : ,都是不合理的； ； ； ,并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應(yīng)該去做。理性可以根據(jù)合理的目的 ,設(shè)計合理的制度 。 理性的局限性 道德不是出于理性的設(shè)計。 53 市場經(jīng)濟的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄 理解重點： 一個被束縛的人需要自由，而一個缺德的人更需要被束縛。 自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。 51 管理中的“保齡球規(guī)則” ? 保齡球的故事 ? 管理活動中的“管理屏障” ? 管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。 樂觀假定： 人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。2 如果你事先作好充分的準備，你會發(fā)現(xiàn)很容易 “切中要害”，即對中立的話題進行討論2 如果你能發(fā)現(xiàn)哪些人將工作精力和熱情投入到哪些項目中，那么你就完全可能正確評價一些重要的工作崗位3 尋找一些細微的能反映對方喜怒的線索，并充分重視其重要性3 忍受過多的情感表達，不被嚇倒或威脅，并且能降低它們的重要性48 什么是中國文化 主要了解以下幾點： “中國 ”的含義 什么是中國文化 中國人的性格 49 理念 有機體與機械體、 自生秩序與創(chuàng)生秩序 企業(yè)文化 參見專文 : “自生秩序與創(chuàng)生秩序” “市場經(jīng)濟的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄” 50 有機體與機械體 根據(jù)管理者在管理實務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定： 悲觀假定： 人只有受到外部激勵，才肯工作。這會被認為是負面評價，如憎惡、不喜歡、存在社交距離。 要認真考慮到法律“防范措施”對個人的影響39 實踐指導：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系：普遍型 特殊型1 努力保證一致性和統(tǒng)一的步驟 1 建立非正式的網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)私人感情2 通過正式的途徑來改變業(yè)務(wù)運作的方式2 通過非正式的途徑來改變一些習慣性的活動模式3 先改變系統(tǒng) , 讓系統(tǒng)能改變你自己 3 改變自己與他人的聯(lián)系，以便自己能改變系統(tǒng)4 將變化公布于眾 4 私下里發(fā)揮作用5 以同樣的方式處理類似問題，以保證公平性5 根據(jù)每件事的特殊價值來分別對待，以尋求公平40 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認識兩者之間的差距區(qū)分型 混合 型1 直接，切中要害，意圖明確 1 間接，迂回，顯得毫無目標2 準確，直率，明確，透明 2 含糊其詞，講究策略，模棱兩可，不透明3 堅持原則和一貫的道德立場，與具體的個人無關(guān)3 道德立場在很大程度取決于當時的人和環(huán)境41 如何在區(qū)分型和混合型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導區(qū)分型（對 混合 型而言） 混合 型（對區(qū)分型而言）1 對將要打交道的專一型組織的目標、原則和量化指標進行認真分析1 對即將打交道的發(fā)散型組織的歷史、背景和未來的觀念認真分析2 速度要快，切中要害，講求效率2 不可急于求成，記住條條大路通羅馬3 對會議的時間、間隔以及議程作出規(guī)劃3 讓會議自然向前發(fā)展，偶爾加以促進4 不要使用與焦點問題不相關(guān)的頭銜或技巧4 不管討論什么問題，都要尊重他人的頭銜、年齡、背景關(guān)系42 如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認 識兩 者 之間 的 差 距成 就 導 向 型 背 景 導 向 型1 頭銜的使 用與 你 在 執(zhí) 行任 務(wù) 中 的 能力 是 相 稱 的1 可以使用 多個 頭 銜 ， 尤其是 當 它 們 可以 反 映 出 你 在組織 中 的 地 位時 更 是 如 此2 對上級的 尊敬 是 基 于 他工 作 的 有 效性 和 知 識 的豐 富 程 度2 尊重上級 是因 為 這 是 對組織 及 其 使 命忠 心 的 一 項 指標3 大多數(shù)高 級管 理 人 員 在年 齡 和 性 別方 面 都 有 很大 差 異 ， 而 且對 各 自 的工 作 都 極 為精 通3 大多數(shù)高 級管 理 人 員 都是中 年 男 性 ，有 一 定 資 歷 背景43 如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導成就導向型（對背景導向型而言）背景導向型（對成就導向型而言）1 確保談判小組擁有足夠的資料、技術(shù)咨詢?nèi)藛T和有能力的成員，以說服對方只要共同努力，該項目就可以成功1 確保談判小組擁有年長的高級管理人員，讓對方感覺到你對這一談判非常重視2 尊重對方的知識和信息，即使你懷疑對方在組織中缺乏影響力2 尊重對方的地位和影響力，即使你懷疑他們知識缺乏，但也不要表現(xiàn)出來3 使用的頭銜必須能反映出你個人的能力 3 使用的頭銜必須能反映出你在組織中的影響力4 對方可能希望比預(yù)期做得更好，所以不要低估對方的這一需要4 對方可能希望將各種歸因要素變?yōu)楝F(xiàn)實，對此不要低估44 如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系成就導向型 背景導向型1 對管理人員的尊敬是基于其知識和技能1 對管理人員尊敬是因為他們年長2 目標管理和績效工資都是有效手段2 目標管理和績效工資沒有管理人員的直接報酬有效3 對決策的質(zhì)疑是基于技術(shù)和職能依據(jù)的3 對決策的質(zhì)疑是由具有更高權(quán)力的人員提出來的45 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認識兩者之間的差距含蓄型 外 向 型1 無法察覺他們的所思所想 1 可以從語言或其他方面察覺他們的所思所想2 可以從他們的臉上和姿勢上（偶爾）感覺到他們的壓力2 透明度高和善于表達可以減輕壓力3 壓抑的情緒偶爾會發(fā)泄一下 3 感情的流露非常容易、奔放、熱烈、不受拘束4 冷靜的自我控制的行為受到尊敬4 熱烈的、生動的、活躍的表達方式受到尊敬5 身體上的接觸、手勢或者明顯的面部表情都是不容許的5 身體上的接觸、手勢或者明顯的面部表情是非常普通的6 一般以單調(diào)的語音發(fā)表聲明 6 一般以流暢的戲劇性的語音發(fā)表聲明46 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導含蓄型（ 對 外 向 型 而 言 ）外 向 型（ 對 含 蓄 型 而 言 ）1 在會議和 談 判 過程 中 可 以 要 求暫 停 ， 以 便 你 可 以平 息 彼 此 之間 的 爭 議 ， 在 和“無 動 于 衷 的對 手”的撲克 牌 游戲 中 得 到 休息1 當對方象 戲 劇 中一 樣 故 意 做 作時 ， 千 萬 不 要 麻 痹大 意 ， 可 以要 求 暫 停 ， 再 次 認真 考 慮 ， 認真評估2 盡量事先 將 需 要表 達 的 內(nèi) 容 寫在紙上2 當他們表 達 出 自己 的 良 好 意 愿時 ， 要 熱 情 地 給 予回 應(yīng)3 他們的語 音 不 帶有 感 情 色 彩 并不 意 味 著 他 們 對 你不 感 興 趣 或感 到 厭 倦 ， 他 們 只是 不 愿 意 表明 自 己 的 真 實 態(tài) 度3 他們的熱 情 、 樂于 接 受 或 強 烈反 對 并 不 意 味 著 他們 已 經(jīng) 拿 定主意4 整個談判 主 要 是集 中 于 討 論 的事 情 或 提 案 ， 而 不是 針 對 個 人4 整個談判 主 要 是針 對 你 而 進 行， 而 不 是 討 論 的 事情 或 提 案47 如何在含蓄型和外向型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 在下列兩種文化中如何處理上下級關(guān)系含蓄型 外 向 型1 避免熱情、外露的或者是沖動的行為。 不要認為那些私人的、“試圖了解你”的態(tài)度是不重要的3 。 對私人之間的閑聊以及不相關(guān)的話題作好準備2 。 目 標 是 建 立 最 終 的 關(guān) 系37 實踐指導：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 認識兩者之間的差距普遍型 特殊型1 更多地注重準則，而不是關(guān)系 1 更多地注重關(guān)系，而不是準則2 制訂法律合同非常容易 2 修改法律合同非常容易3 值得信任的人是指那些遵守承諾或合同的人3 值得信任的人是指那些重視互惠互利的人4 真理或現(xiàn)實是唯一的，即大家已經(jīng)一致同意的4 對每一個參加者來說，同一現(xiàn)實可能有幾種見解5 交易就是交易 5 關(guān)系是在不斷發(fā)展的38 實踐指導：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務(wù) 經(jīng)營指導普遍型（對于特殊型而言）特殊型（對于普遍型而言）1 。5 。 如 果 一 個 人 獨 立 承 擔 業(yè) 務(wù) ， 說 明 這個 人 受 到 公 司 的 尊 敬 和 認 可4 。 你 必 須 在 一 定 程 度 上 說 服 他們 轉(zhuǎn) 向 你 的 觀 點 ， 該 觀 點 是 你的 公 司 多 方 利 益 所 需 要 的 。 你 的 艱 巨 任 務(wù)在 于 讓 對 方 接 受 內(nèi) 部 的 討 論 結(jié) 果3 。 談 判 人 員 的 應(yīng) 允 只 是 暫 時 的， 和 上 司 討 論 之 后 可 能 會 撤 回自己的許諾3 。 要 有 耐 心 去 等 待 對 方 達 成 共識或謀求參考2 。 35 如何在個人主義和集體主義 這兩種文