流程與運營管理體系建設(shè)-展示頁
2025-01-31 16:34本頁面
【正文】 度 把部門作為管理對象 VS 把流程作為管理對象 20世紈不 21世紈的模式比較 端到端流程 B 端到端流程 A 部門 B 部門 A 部門 D 部門 C 部門 B 部門 A 部門 D 部門 C 端到端流程 B 端到端流程 A ?對個人 ?對組織 思維變成習(xí)慣！ 我分流享程需：丌要等是到畫公圖司！氛圍變得更差乊后再改進嗎？ 從流我程們丌國在家亍的畫污圖染，來而看是這改個變問了題員！工的習(xí)慣！ 流程：思想、行為和習(xí)慣 流程的最大好處是什么？ 思考？ 案例：老板譏公司管理層開會決定。 ④頊客要的丌是便宜，要的是感到占了便宜。 ②丌要不頊客爭論價格，要不頊客認論價值。 流程的輸出價值應(yīng)大亍輸入 。 中國企業(yè)： 重視結(jié)果； 常常把問題 放在后面 。劉新華 東方思維國際管理咨詢集團首席顧問 中國人民大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)、同濟大學(xué)客座教授 NIMBUS( 中國 )原副總裁兼咨詢總監(jiān) 通標標準技術(shù)服務(wù)有限公司高級講師 中國人力資源開發(fā)研究會特聘專家 中國質(zhì)量協(xié)會 BPM 高級講師 中國交通運輸協(xié)會特聘專家 時代光華戰(zhàn)略合作伙伴 ( 講師 \咨詢顧問 ) 職業(yè)指南頻道特聘講師 老師介紹 美國 ＶＳ． 歐洲 我們的管理方法更多是哪個國家的？ 一個外國記者拜訪全聚德的故事。 管理的精髓：基亍現(xiàn)狀，持續(xù)改進！ 科學(xué)生產(chǎn) 快樂制造 聰明干活 美國 日本 中國 敬：技術(shù) 敬：道 敬：錢戒權(quán) 結(jié)果 =過程 +技術(shù) 美國：經(jīng)營模式 結(jié)果 =過程 +道（人） 結(jié)果 =人 中國：經(jīng)營利益 日本：經(jīng)營人心 美國、日本和中國對比 西方企業(yè)： 重視過程； 盡量把問題 放在前面 。 救火式 管理 預(yù)防式 管理 員工得 24小時開機待命！ 中西方管理方式比較 ? 通過一系列相關(guān)的 活勱 ， 使用 資源 ：人員 、 設(shè) 備 、 材料等 ， 實現(xiàn)特定的目標 ， 為 客戶 創(chuàng)造價 值 。 產(chǎn)出 投入 ？？？ 什么是流程？ 客戶價值 產(chǎn)品或服務(wù) ①賣什么丌重要，重要的是怎么賣。 ③沒有丌對的客戶，只業(yè)務(wù)有流程丌好的服務(wù)。 ⑤沒有最好的產(chǎn)品，只有最合適的產(chǎn)生產(chǎn)品。 分享： 流程的最大好處是為組織積累財富（無形資產(chǎn)）！ 案例（各類流程圖樣式） 案例（各類流程圖樣式） 工作流標準化工作的國際組織的定義是： ?業(yè)務(wù)過程的部 分戒全部在計算機應(yīng)用環(huán)境下的自勱化 ?， 它所要解決的 主要問題是 ?使在多個參不者乊間按照某種預(yù)定義的規(guī)則 傳遞文檔 、 信息戒仸務(wù)的過程自勱進行 ， 從而實現(xiàn)某個預(yù) 期的業(yè)務(wù)目標 ， 戒者是促使此目標的實現(xiàn) ?。工 作流可以說是業(yè)務(wù)流程管理的子集，工作流管理系統(tǒng)會成 為業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。還有收費站是收費，他說規(guī) 定了，超過市場他們這銷個車售 型，設(shè)收計費站是生按產(chǎn) 車型，物流超過翻服倍務(wù)遞增，叫超 限行駛公路翻倍遞增收費，最高收十六倍。 ?堅固的部門墻； ?只關(guān)注部門內(nèi)的活勱； ?重點關(guān)注上司的感覺； ?只關(guān)注局部效率。 分享：別譏客戶看到部門！ 客戶需求 業(yè)務(wù)成果 流程管理優(yōu)勢 部門 1 子部門 1 子部門 n 部門 n 只有 端到端 的流程才能夠滿足 組織業(yè)務(wù)管理和服務(wù)的需求 開始 結(jié)束 餐館案例 案例分享：部門效率都高，客戶滿意度不高。 可以使企業(yè)各職能部門分工明確、職責(zé)清晰、監(jiān)控有 力、處置及時，充分的調(diào)勱員工的積枀性和創(chuàng)造力， 使企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、目標明確、團結(jié)高效。 高效順暢的運營 管理水平的提升 迅速擴張的保障 流程管理帶來的價值 以目標為中心 目標 /使命 /結(jié)果，而不只是完成上級任務(wù) 以客戶為重心 為客戶創(chuàng)造更優(yōu)的價值 有序協(xié)作 形成上下前后左右聯(lián)通的業(yè)務(wù)協(xié)作網(wǎng) 組織高績效模式 側(cè)重于組織績效，而非個體績效，不過分依靠個人，在失敗的組織中沒有成功者！ BPM是管理模式的變革 主體不清 ：責(zé)任意識、流程意識雖然建立了，但落 實不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時，流程成為部門 之間推卸責(zé)任的借口。 接口不清 ：職能模式下都是設(shè)計片段流程，部門或 業(yè)務(wù)之間的接口不清不楚，出問題后解決。
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