【正文】 用。需求和欲望本身就是一種缺失。凈降費用 60萬元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 目標分類 目標要素 (Ni) 目標要求 用戶 核心目標 成本費用率的降低率 在上年的基礎上降低 10%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費用率 10%的核心目標，即當年的人力資源總費用與集團經(jīng)營總收入的比率為%。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 全勝集團上年經(jīng)營總收入為 22億元，人力資源總費用為 440萬元，其中包括 26人的人頭費、辦公費、房屋設備費、招聘廣告費、培訓專家費、外出學習費等。 對核心目標只在年終實行三檔記分考核，分別為不達標、達標、超標三個績效水平。它可以確立為項目目標，把要作的事情達到的要求分階段按時間進程確立成目標。 三是常規(guī)性的崗位工作職責，根據(jù)其用戶分類，確立為責任目標。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標。 其三是成本費用率的下降比率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。這是企業(yè)經(jīng)營領導人普遍選擇的核心目標。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。 企業(yè)的核心目標可集中概括為三類： ? 企業(yè)投資回報率的增長率； ? 利潤率的增長率； ? 成本費用率的下降比率。 各自的價值得到了應有的體現(xiàn) ， 整合也就實現(xiàn)了 。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。下年的投資回報率為 22%（ 1+5%） =%。假設追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬元，當年凈利潤只有達到（ 20230+5000） 22%=5500萬元才能達標。實施目標管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。下年的利潤率為%（ 1+5%） =%。假設資金占用增加了 5000萬元，當年利潤只有達到（ 10000+5000） %=2475萬元才能達標。實施目標管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當年提高 10%的利潤率的目標。 例：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標 。 當年銷售費用率為 12% （ 110%） =%。 1000=12%。 某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費用為 120萬元 ， 包括銷售人員工資獎金和福利開支 、 廣告費 、 人員辦公費 、旅差費 、 公關交際費 。 變化的比率 買賣發(fā)大財 ? 每人發(fā) 5張牌 ， 選花點最大的一張 （ 不分花色 ） 確立為基標 ， 亮在一邊 ，不能換； ? 牌主將其余 4張用于與他人交換； ? 交換開始時被用于交換的花點必須都小于持牌人所選擇的基標 ， 若違犯 ，交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌； ? 第一市開始 ， 限時 1分鐘 ， 由牌主自由選擇與人交換 ， 看誰能以最快的速度通過交換實現(xiàn)花點數(shù)的最大增加； ? 花點呈循環(huán)增加 ， 依次為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1…… ? 最后以基標 X為準計算 ， 分別為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假設 X為 5，換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計第二輪 ， 若最后的牌有小于基標的 ， 計為負分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點牌確立為基標 ， 第二市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第二市計分后確立第三市的基標 ， 第三市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第三市計分； ? 三市累計得分最高者為勝 。 2— 2— 邊際對比的激勵原理 得 榮 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進行真正的比較。 2— 2— 自主選擇的意志作用過程 自我選擇 自我證實 自我否定 行動：事實證實 自我再選擇 語言：辯護證實 意志實現(xiàn) 意志堅守 意志改變 2— 2— 非自主選擇的意志作用過程 接受命令 被動行動 我說是 …… 語言：聽話的下屬 觀望等待 行動：不得不服從 意志否定 意志折磨 意志舒緩 2— 2— 邊際對比的激勵原理 ?邊際對比懸殊的處境會使人把潛能發(fā)掘到最大。 ? SH目標管理技術更加強調(diào)管理者與被管理者的平等； ? SH目標管理技術尊重被管理者的權(quán)力 、 地位 、 價值和尊嚴； ? SH目標管理技術強調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合； ? SH目標管理技術是 SM管理模式的操作技術 。 自我意識； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無限欲望； 自我異化 。 7 向左伸出左腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為右邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 8 向右伸出右腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為左邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 9 起立 ， 右轉(zhuǎn) ， 用右手重擊右邊同桌的右肩背 3下 ， 左肩背 3下； 10 對向轉(zhuǎn) ， 手伸到對方的口袋里 ， 對方不得阻攔 ， 1分鐘時間 ， 拿到的就歸自己所有 。 橫梁齊眼眉 ， 躬行目自舉 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標管理技術？ 人生游戲 序號 活動內(nèi)容及記錄標準： A、 認真地作了； B、 僅僅形式上作了； C、 很不情愿地動了動； D、 不想作也完全沒作 。 他想什么 ？ 己之所欲 ， 拱手讓人 。以獎為主。 不得不努力 他怕什么 ？ 己所不欲 ， 強加于人 。 2－ 1－ 什么是目標管理？ 管理者 被管理者 作好工作 監(jiān)督控制 、約束懲罰 。 二、 SH目標管理技術的原理分析 2— 1：基本概念 ?管理不等于指揮 、 控制或約束； ?計劃 、 組織 、 人事 、 協(xié)調(diào) 、 控制是管理的過程 ， 不是管理本身； ?管理是通過他人做好工作的意志行為； ?管理是對自身資源的一種放大術，是四兩撥千斤的技術； ?管理是交換，但又不僅僅是交換。 1— 3— 5— 績效考核的最高標準 —— 10字標準 1— 3— 績效考核的困難 —— 三大困難 標準量化； 綜合平衡； 橫向比較。 1— 3— 1— 企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析 1— 3— 五大常規(guī)問題 Why， who， What， When, How。 d 外部干擾損失 ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 v崗位競爭乘數(shù) ， 為競爭同一崗位的人數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 g 員工能力 ， 其值中層管理人員比一般員工大 。SH目標管理技術 主講：舒化魯 請各位思考： 您在您的企業(yè)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？ 1— 企業(yè)面臨的問題 １－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序 資金問題 技術問題 質(zhì)量問題 管理問題 人才問題 市場問題 品牌問題 １－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關系分析 資金問題 技術問題 質(zhì)量問題 管理問題 人才問題 市場問題 品牌問題 １－２、企業(yè)管理面臨的問題 ２－ 核心問題 如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標？ ２－ 激勵問題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作？ ２－ 績效考核問題－－三大問題 ?如何實現(xiàn)績效考核標準量化？ ?如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡？ ?如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？ ２－ 企業(yè)創(chuàng)新問題 如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？ ２－ 團隊建設問題 如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現(xiàn)有機的統(tǒng)一，以實現(xiàn) 1+1＞ 2的團隊整體業(yè)績水平的提升？ ２－ 學習型組織建設問題 如何讓企業(yè)組織作為一個有機整體，能及時有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應，以抓住更多的市場機遇，躲避市場危機，實現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？ ２－ 授權(quán)問題 如何進行充分有效的授權(quán)，保證責權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展？ ２－ 溝通問題 如何及時有效地把握員工的意志想法，并實現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認同，以實現(xiàn)共贏基礎上的共同發(fā)展？ ２－ 管理規(guī)范問題 如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個統(tǒng)一的有機體一樣行動？ ２－ 人際關系融合問題 如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？ 1— 績效考核必須解答的問題 激勵 機制 企業(yè) 組織 目標 體系 業(yè)務 流程 企業(yè) 文化 企業(yè)業(yè)績（銷售收、市場份額、投資收益） 員工 業(yè)績 員工業(yè) 績總和 員工 能力 員工努 力程度 崗位 激勵 經(jīng)營剩余 分享系數(shù) 崗位競 爭乘數(shù) 資源 乘數(shù) 財務 機制 選聘 機制 1— 3— 企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？ 個人業(yè)績函數(shù)： S=r[g+(a+vR)]d S員工個人業(yè)績； r資源乘數(shù) ， 為員工所在崗位職責確定的可控制資源 。 中層管理人員的大 。 a 崗位吸引乘數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 R 經(jīng)營剩余分享系數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 1— 3— 1— 個人業(yè)績函數(shù)分析 企業(yè)業(yè)績函數(shù)： E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3…… n) E企業(yè)業(yè)績； D授權(quán)干擾系數(shù)； f管理層次數(shù)； n企業(yè)員工數(shù) 。 ? 不以個人好惡為據(jù) —— 是否 公正； ? 評價人不脫離事實－－是否 客觀 ； ? 不以個人對受評人之不了解 ， 對受評人給予不置可否的中間等級 —— 是否準確 ； ? 不以不合理的工作要求 ， 作為受評人考核的標準 —— 是否 公平 ； ? 不以受評人的一日之過 ， 而忽略其九日之功 —— 是否 全面 。 1— 3— 8— 1：績效考核的關鍵環(huán)節(jié)是什么 ? 溝通，再溝通。 2－ 1－ 什么是管理？ ? 目標管理不是計劃管理 (Management by planning） ； ? 目標管理不是對目標的管理 （ Not management of objective） ； ? 目標管理是通過目標實現(xiàn)管理 （ Management by objective） ； ? 目標管理是管理者通過激勵機制的作用 ， 把企業(yè)組織或管理者的目標 ， 轉(zhuǎn)化成被管理者的目標 ， 以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術； ? 目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術 。