【正文】 定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。需求和欲望本身就是一種缺失。凈降費(fèi)用 60萬(wàn)元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 目標(biāo)分類 目標(biāo)要素 (Ni) 目標(biāo)要求 用戶 核心目標(biāo) 成本費(fèi)用率的降低率 在上年的基礎(chǔ)上降低 10%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率 10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總收入的比率為%。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 全勝集團(tuán)上年經(jīng)營(yíng)總收入為 22億元，人力資源總費(fèi)用為 440萬(wàn)元，其中包括 26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。 對(duì)核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績(jī)效水平。它可以確立為項(xiàng)目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時(shí)間進(jìn)程確立成目標(biāo)。 三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。它是難以改造成利潤(rùn)中心的單位部門和崗位角色個(gè)人普遍選擇的核心目標(biāo)。 其三是成本費(fèi)用率的下降比率。即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)與其所占用的資金的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。即企業(yè)全年凈利潤(rùn)與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。 企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類： ? 企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率； ? 利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率； ? 成本費(fèi)用率的下降比率。 各自的價(jià)值得到了應(yīng)有的體現(xiàn) ， 整合也就實(shí)現(xiàn)了 。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績(jī)，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績(jī)，必須有新辦法。下年的投資回報(bào)率為 22%（ 1+5%） =%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬(wàn)元，當(dāng)年凈利潤(rùn)只有達(dá)到（ 20230+5000） 22%=5500萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。下年的利潤(rùn)率為%（ 1+5%） =%。假設(shè)資金占用增加了 5000萬(wàn)元，當(dāng)年利潤(rùn)只有達(dá)到（ 10000+5000） %=2475萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高 10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。 例：以利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。 當(dāng)年銷售費(fèi)用率為 12% （ 110%） =%。 1000=12%。 某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000萬(wàn)元 ， 銷售費(fèi)用為 120萬(wàn)元 ， 包括銷售人員工資獎(jiǎng)金和福利開支 、 廣告費(fèi) 、 人員辦公費(fèi) 、旅差費(fèi) 、 公關(guān)交際費(fèi) 。 變化的比率 買賣發(fā)大財(cái) ? 每人發(fā) 5張牌 ， 選花點(diǎn)最大的一張 （ 不分花色 ） 確立為基標(biāo) ， 亮在一邊 ，不能換； ? 牌主將其余 4張用于與他人交換； ? 交換開始時(shí)被用于交換的花點(diǎn)必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo) ， 若違犯 ，交換對(duì)象可從他的牌中選擇任何一張交換對(duì)象需要的牌； ? 第一市開始 ， 限時(shí) 1分鐘 ， 由牌主自由選擇與人交換 ， 看誰(shuí)能以最快的速度通過(guò)交換實(shí)現(xiàn)花點(diǎn)數(shù)的最大增加； ? 花點(diǎn)呈循環(huán)增加 ， 依次為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1…… ? 最后以基標(biāo) X為準(zhǔn)計(jì)算 ， 分別為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假設(shè) X為 5，換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計(jì)第二輪 ， 若最后的牌有小于基標(biāo)的 ， 計(jì)為負(fù)分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo) ， 第二市開始 ， 限時(shí) 1分鐘 …… ? 第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo) ， 第三市開始 ， 限時(shí) 1分鐘 …… ? 第三市計(jì)分； ? 三市累計(jì)得分最高者為勝 。 2— 2— 邊際對(duì)比的激勵(lì)原理 得 榮 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 沒(méi)有基數(shù)差別，沒(méi)有量綱差別，才能進(jìn)行真正的比較。 2— 2— 自主選擇的意志作用過(guò)程 自我選擇 自我證實(shí) 自我否定 行動(dòng)：事實(shí)證實(shí) 自我再選擇 語(yǔ)言：辯護(hù)證實(shí) 意志實(shí)現(xiàn) 意志堅(jiān)守 意志改變 2— 2— 非自主選擇的意志作用過(guò)程 接受命令 被動(dòng)行動(dòng) 我說(shuō)是 …… 語(yǔ)言：聽話的下屬 觀望等待 行動(dòng)：不得不服從 意志否定 意志折磨 意志舒緩 2— 2— 邊際對(duì)比的激勵(lì)原理 ?邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。 ? SH目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力 、 地位 、 價(jià)值和尊嚴(yán)； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果與管理過(guò)程的融合； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)是 SM管理模式的操作技術(shù) 。 自我意識(shí)； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無(wú)限欲望； 自我異化 。 7 向左伸出左腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為右邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 8 向右伸出右腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為左邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 9 起立 ， 右轉(zhuǎn) ， 用右手重?fù)粲疫呁赖挠壹绫?3下 ， 左肩背 3下； 10 對(duì)向轉(zhuǎn) ， 手伸到對(duì)方的口袋里 ， 對(duì)方不得阻攔 ， 1分鐘時(shí)間 ， 拿到的就歸自己所有 。 橫梁齊眼眉 ， 躬行目自舉 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標(biāo)管理技術(shù)？ 人生游戲 序號(hào) 活動(dòng)內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)： A、 認(rèn)真地作了； B、 僅僅形式上作了； C、 很不情愿地動(dòng)了動(dòng)； D、 不想作也完全沒(méi)作 。 他想什么 ？ 己之所欲 ， 拱手讓人 。以獎(jiǎng)為主。 不得不努力 他怕什么 ？ 己所不欲 ， 強(qiáng)加于人 。 2－ 1－ 什么是目標(biāo)管理？ 管理者 被管理者 作好工作 監(jiān)督控制 、約束懲罰 。 二、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理分析 2— 1：基本概念 ?管理不等于指揮 、 控制或約束； ?計(jì)劃 、 組織 、 人事 、 協(xié)調(diào) 、 控制是管理的過(guò)程 ， 不是管理本身； ?管理是通過(guò)他人做好工作的意志行為； ?管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)； ?管理是交換，但又不僅僅是交換。 1— 3— 5— 績(jī)效考核的最高標(biāo)準(zhǔn) —— 10字標(biāo)準(zhǔn) 1— 3— 績(jī)效考核的困難 —— 三大困難 標(biāo)準(zhǔn)量化； 綜合平衡； 橫向比較。 1— 3— 1— 企業(yè)業(yè)績(jī)函數(shù)分析 1— 3— 五大常規(guī)問(wèn)題 Why， who， What， When, How。 d 外部干擾損失 ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 v崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù) ， 為競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的人數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 g 員工能力 ， 其值中層管理人員比一般員工大 。SH目標(biāo)管理技術(shù) 請(qǐng)各位思考： 您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問(wèn)題是什么？為什么？ 1— 企業(yè)面臨的問(wèn)題 １－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問(wèn)題及一般決策人思考的順序 資金問(wèn)題 技術(shù)問(wèn)題 質(zhì)量問(wèn)題 管理問(wèn)題 人才問(wèn)題 市場(chǎng)問(wèn)題 品牌問(wèn)題 １－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問(wèn)題的內(nèi)在關(guān)系分析 資金問(wèn)題 技術(shù)問(wèn)題 質(zhì)量問(wèn)題 管理問(wèn)題 人才問(wèn)題 市場(chǎng)問(wèn)題 品牌問(wèn)題 １－２、企業(yè)管理面臨的問(wèn)題 ２－ 核心問(wèn)題 如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？ ２－ 激勵(lì)問(wèn)題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？ ２－ 績(jī)效考核問(wèn)題－－三大問(wèn)題 ?如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？ ?如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？ ?如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績(jī)效水平的橫向比較？ ２－ 企業(yè)創(chuàng)新問(wèn)題 如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動(dòng)企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ ２－ 團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題 如何才能使個(gè)人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn) 1+1＞ 2的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)水平的提升？ ２－ 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問(wèn)題 如何讓企業(yè)組織作為一個(gè)有機(jī)整體，能及時(shí)有效地對(duì)周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更多的市場(chǎng)機(jī)遇，躲避市場(chǎng)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？ ２－ 授權(quán)問(wèn)題 如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？ ２－ 溝通問(wèn)題 如何及時(shí)有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、員工意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？ ２－ 管理規(guī)范問(wèn)題 如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動(dòng)？ ２－ 人際關(guān)系融合問(wèn)題 如何消除企業(yè)上至董事長(zhǎng)，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？ 1— 績(jī)效考核必須解答的問(wèn)題 激勵(lì) 機(jī)制 企業(yè) 組織 目標(biāo) 體系 業(yè)務(wù) 流程 企業(yè) 文化 企業(yè)業(yè)績(jī)（銷售收、市場(chǎng)份額、投資收益） 員工 業(yè)績(jī) 員工業(yè) 績(jī)總和 員工 能力 員工努 力程度 崗位 激勵(lì) 經(jīng)營(yíng)剩余 分享系數(shù) 崗位競(jìng) 爭(zhēng)乘數(shù) 資源 乘數(shù) 財(cái)務(wù) 機(jī)制 選聘 機(jī)制 1— 3— 企業(yè)業(yè)績(jī)是從哪里來(lái)的？ 個(gè)人業(yè)績(jī)函數(shù)： S=r[g+(a+vR)]d S員工個(gè)人業(yè)績(jī)； r資源乘數(shù) ， 為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源 。 中層管理人員的大 。 a 崗位吸引乘數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 R 經(jīng)營(yíng)剩余分享系數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 1— 3— 1— 個(gè)人業(yè)績(jī)函數(shù)分析 企業(yè)業(yè)績(jī)函數(shù)： E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3…… n) E企業(yè)業(yè)績(jī)； D授權(quán)干擾系數(shù)； f管理層次數(shù)； n企業(yè)員工數(shù) 。 ? 不以個(gè)人好惡為據(jù) —— 是否 公正； ? 評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)－－是否 客觀 ； ? 不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解 ， 對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí) —— 是否準(zhǔn)確 ； ? 不以不合理的工作要求 ， 作為受評(píng)人考核的標(biāo)準(zhǔn) —— 是否 公平 ； ? 不以受評(píng)人的一日之過(guò) ， 而忽略其九日之功 —— 是否 全面 。 1— 3— 8— 1：績(jī)效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么 ? 溝通，再溝通。 2－ 1－ 什么是管理？ ? 目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理 (Management by planning） ； ? 目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理 （ Not management of objective） ； ? 目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理 （ Management by objective） ； ? 目標(biāo)管理是管理者通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的作用 ， 把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo) ， 轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo) ， 以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)； ? 目標(biāo)管理是與等級(jí)控制相對(duì)立的一種管理