【正文】 ， 財務(wù)部門牽頭 ， 各有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人參加 ， 編制酒店的現(xiàn)金收支預(yù)算方案 。 月度現(xiàn)金收支預(yù)算制訂和執(zhí) 行的程序 1） 酒店各部門在制訂經(jīng)營計劃和各項工作計劃的同時 ， 編制現(xiàn)金支出預(yù)算 ， 報到酒店財務(wù)部門 。 第二講 現(xiàn)金收支預(yù)算管理 與酒店信用管理 一、現(xiàn)金收支預(yù)算管理 現(xiàn)金收支預(yù)算在酒店財務(wù)中的作用 1） 現(xiàn)金收支狀況決定和影響酒店資金 周轉(zhuǎn)狀況 2） 現(xiàn)金收支狀況決定和影響酒店成本 費用的高低 現(xiàn)金收支預(yù)算管理的基本原則 1） 收支兩條線原則： 酒店各部門 、 各單位凡是有現(xiàn)金收入的必須回到酒店財務(wù)部門 ， 任何部門不能截留現(xiàn)金收入；酒店各部門凡是有現(xiàn)金支出的 ， 必須按照預(yù)算規(guī)定的項目 、 金額和時間由財務(wù)部門劃撥執(zhí)行 。 3） 財務(wù)核算和分析 （ 事后管理 ） 財務(wù)核算： 是運用會計核算 、 統(tǒng)計核算 、業(yè)務(wù)核算等技術(shù)方法對酒店生產(chǎn)經(jīng)營活動中實際形成的資金 、 成本和收入等數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄 、 匯總 、 分配 、 計算 ， 反映酒店財務(wù)狀況和經(jīng)營成果 。 2） 財務(wù)的計劃與控制 （ 事中管理 ） 財務(wù)計劃： 根據(jù)財務(wù)預(yù)測和決策確定的目 標(biāo)制訂的具體實施方案和措施步驟 。 3）價值最大化 又稱財富最大化，是現(xiàn)代酒店的理財目標(biāo) 與資本保值增值相聯(lián)系 與利潤最大化不完全矛盾 資本運營：以資本為對象 ， 使資本增值的經(jīng)營活動 追求資本保值增值有時利潤還會下降 價值最大化具體表現(xiàn)在股票價值最大化 財務(wù)管理的方法 1） 財務(wù)預(yù)測和決策 （ 事前管理 ） 財務(wù)觀測： 分析研究酒店內(nèi)外各種經(jīng)濟技術(shù)條件 ， 并利用各種經(jīng)濟信息 ， 采用科學(xué)的方法 ，對酒店未來一定時期的資金 、 成本 、 盈利水平進(jìn)行測算 ， 對酒店財務(wù)趨勢進(jìn)行估計 。 權(quán)責(zé)發(fā)生制 收入包括 費用包括 已收款項 應(yīng)收款項 已付款項 應(yīng)付款項 第二，片面追求利潤，會使經(jīng)營者少提或不提折舊， 少攤或不攤銷各種費用損失，形成虛盈實虧。 總之，要確認(rèn)一切可能的損失，而盡量少計可能的收益。 ? 對財產(chǎn)和經(jīng)營成果的估價確認(rèn) ， 寧可壓低 ， 不可提高 。 ? 財務(wù)管理的實質(zhì)－是利用價值形成對酒店生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行的綜合性管理 。 資金的分配 酒店獲得銷售收入后的資金分配 首先交納營業(yè)稅及其附加 。 貨幣－原材料（ 庫存積壓 ） －在產(chǎn)品 （ 不配套 ） －產(chǎn)成品 （ 不適銷對路 ） －應(yīng)收賬款 （ 不能回收 ）－貨幣 ? 流動資金流失：投資失誤 、 壞賬損失 、被貪污 、 被盜竊 、 劃小核算單位造成的資金流失；通貨膨脹條件下 ， 采用先進(jìn)先出法造成的資金流失；資金運用是酒店財務(wù)的重要環(huán)節(jié) ， 一方面 ， 資金運用過程是資金消耗占用 、 價值轉(zhuǎn)換過程 ，即成本費用形成過程 。 B、用于購買原材料等勞動對象、支付工 資等費用－形成流動資產(chǎn)。 ? 固定資產(chǎn)特點：投資額大 、 回收期長 、 一旦投入將長期影響酒店經(jīng)濟效益 。 ? 什么是資金 ？ 社會再生產(chǎn)中的墊支價值。 酒店成本管理－ 6 ? 購買固定資產(chǎn)的五宗罪 占用資金 折舊 技術(shù)更新 使用、維護(hù)成本 退出成本 解決方案：服務(wù)外包 酒店成本管理－ 7 ? 采購管理 中心任務(wù)－供應(yīng)商的選擇（信用、品質(zhì)、價格、時間、服務(wù)）； 管理好采購合同； 從供應(yīng)商處要利潤； 與供應(yīng)商雙贏。企業(yè)為某一特定細(xì)分市場的客戶提供其他競爭對手所沒有的產(chǎn)品及服務(wù)，并為其客戶市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，致力于尋求特定客戶市場上的競爭優(yōu)勢。 目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。企業(yè)在某個市場范圍內(nèi)向客戶提供有別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)；這種差別可能存在于產(chǎn)品或服務(wù)的任何一個方面，并能提供給客戶額外的價值。 差異化戰(zhàn)略。企業(yè)采取一系列的措施，使自己相對整個市場范圍內(nèi)的其他參與者保持著總成本的領(lǐng)先。 美國飯店業(yè)收入 電話 ％ 客房 ％ 包括食品的其他收入 ％ 飲料 ％ 租金和其他 ％ 其他經(jīng)營部門 7％ * 資料來源： 1995年美國酒店業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù) 美國飯店成本和費用 人工和膳食成本％ 營業(yè)費用 30％ 管理費、財產(chǎn)稅、保險費.6％ 能源成本％ * 資料來源： 1995年美國酒店業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù) 銷售成本11％ 成本管 理階段 ?籌備期成本管理 ?經(jīng)營期成本管理 ?戰(zhàn)略成本管理 酒店經(jīng)營中的成本控制 企業(yè)競爭的三種模式 低成本戰(zhàn)略。一般地．如GOP達(dá)到 30%以上就是一個好的經(jīng)營者，達(dá)到 2030%是個中等水平的經(jīng)營者，達(dá)到 20%以下就是劣等經(jīng)營者水平的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 第二階段是經(jīng)營者盈余 ：是經(jīng)營及總經(jīng)理對投資者所交待的利潤 —營業(yè)毛利 (GOP)。酒店成本控制及管理 姜 濤 第一部分 酒店成本管理 國際酒店會計報表 國際酒店通用會計制度的利潤表分三個階段： ? 第一個階段是部門盈余 ：報告了各個主要創(chuàng)收部門的年收入．也就是收入、成本、薪金福利費、其他 (直接 )費用、最后剩下的就是部門的盈利，也即各部門主管的成績?？蓳?jù)此考核判斷部門主管的任務(wù)完成情況及經(jīng)營管理能力。由于各營業(yè)部門主管的權(quán)責(zé)有限，其負(fù)責(zé)的盈虧僅限于各部門所管轄的范圍，其他共同的開支如： 行政管理部門的費用，市場推廣部門費用、以及維修能源費用 由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，總經(jīng)理應(yīng)對此加強監(jiān)控。 ? 第三階段是投資者盈余 ：這一階段包括 貸款利息和固定資產(chǎn)費用 (如折舊，財產(chǎn)保險費用等 )，是投資者的責(zé)任 。用最低的成本提供可靠的產(chǎn)品和服務(wù)，將產(chǎn)銷環(huán)節(jié)中的各項成本因素降到最低限度?？偝杀镜念I(lǐng)先水平，使企業(yè)有能力向顧客提供具有超額價值的產(chǎn)品或服務(wù)。持續(xù)開發(fā)吸引客戶的產(chǎn)品系列，使競爭對手的產(chǎn)品很難與之競爭。差異化可能產(chǎn)生于公司與客戶接觸的任何一個環(huán)節(jié)，公司具有向客戶提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)的強大能力。精確的市場細(xì)分和目標(biāo)定位，提供滿足客戶獨特需求的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 增加收入 ? 控制成本 企業(yè)經(jīng)營中的兩個重點 ?前提 ? 培養(yǎng)員工成本意識，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化 ? 實施成本考核獎懲制度 ?關(guān)鍵 ? 建立成本監(jiān)督體系 ?保證 12 假日酒店 8月份房務(wù)部營業(yè)費用分析 8月份實際 7月份實際 YTD