【正文】 gma發(fā)展史 1990 6Sigma SSRI 設(shè)立 海里 1988 摩托羅拉 波多里奇 授予品質(zhì)經(jīng)營獎 1987 關(guān)于 6Sigma 本質(zhì)的書籍 海里 1984 6Sigma Concept 史密斯 1994 DMAIC 戰(zhàn)略 海里 1995 韋爾奇 , 6Sigma 導入到 GE 海里和 思特勞 2023 都彭創(chuàng)出價值 為中心的 6Sigma 海里 和 林塞曼 1994 愛立信導入 6 Sigma 海里 和思特勞 2023 ICRA 戰(zhàn)略 海里 2023 6Sigma 傳播至全球 1987 采用 6Sigma 摩托羅拉 90 80 00 全員品質(zhì)管理 時代 (TQM) 1996 三星 SDI 導入 6Sigma 1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000 0 1 2 3 4 5 6 DPMO Sigma 防散產(chǎn)品 地下水處理 E Drawings 飛行慘事 Japan TV 酒店 Count American TV Motorola 1988 GE 1995 營業(yè) Error 傳送信息 IRS 財務(wù)咨詢 4 s 6 s D = 1,826x 美國監(jiān)獄監(jiān)禁率 酒后安全 ■ Sigma 水平 的理解 6Sigma發(fā)展史 6SIGMA概念理解 ?對 6SIGMA的多種理解 尺度 : 系統(tǒng)地說 100萬個產(chǎn)品中有 工具 : 是減少流程的散布 ,減少或消除不良 ,提高品質(zhì)的工具 戰(zhàn)略 : 是追求卓越產(chǎn)品 /服務(wù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 哲學 : 是一種新的工作或思考方式 ,重視品質(zhì)的組織文化 6SIGMA是 1987年 摩托羅拉開始的統(tǒng)計用語，把 6Sigma(s)設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營目標是這次運動的出發(fā)點 。 不管是產(chǎn)品的品質(zhì)和經(jīng)營品質(zhì)，對缺陷及問題點 品質(zhì)散布是企業(yè)經(jīng)營當中的敵人。 ?經(jīng)營活動 → 管理 Process的活動 ?經(jīng)營品質(zhì)活動 → 提高 Process Level的活動 ? 6Sigma 活動 → 為把 Process Level提升為 6Sigma水平 所進行的活動 經(jīng)營活動 Process的延續(xù) 什么是經(jīng)營活動 ? Input Output Y = f(x) Process 工作目標 目標設(shè)定 各部門目標 目標 /職能調(diào)整 業(yè)務(wù)設(shè)計 業(yè)務(wù)改善 業(yè)務(wù)成果 整合 部門 戰(zhàn)略 開發(fā) 設(shè)計 技術(shù) 生產(chǎn) 銷售 物流 服務(wù) Six Sigma的范圍 6SIGMA范圍 作為經(jīng)營技法的 6SIGMA 6SIGMA并不是局部的改善，而是 把經(jīng)營全體作為對象的 ‘ 革新 ’ 活動 , 對能夠引起缺陷的 根本性原因進行排除，以達到費用最小化和提高顧客滿意度 的 變革創(chuàng)新活動。 減少散布是 減少不良的核心。 ?6SIGMA的導入背景 6SIGMA的介紹 6SIGMA的介紹 6SIGMA的特征 6SIGMA的介紹 ?內(nèi)容 以顧客為導向 以流程為中心 科學的解決問題的方法 培養(yǎng)專門人力 以項目為基礎(chǔ) 以提高收益為根本目標 6SIGMA的特征 ?以顧客為導向 識別顧客 ,公司 內(nèi)部和外部 接受我們的 產(chǎn)品或服務(wù) 的任何 組織和個人 ! 部門或流程 內(nèi)部顧客 外部顧客 制造部門 研發(fā)技術(shù)部門 采購計劃部門 品質(zhì)部門 營銷部門 支持部門 6SIGMA的特征 ?以顧客為導向 例）會議 主管部門 又熱又好的咖啡 干凈的杯子 遵守會議時間 會議必要的器材 參與度 100% 與會者 又熱又好的咖啡 迅速的服務(wù) 舒服的座椅和離衛(wèi)生間要近點 事前配布會議資料 休息時提供吸煙場所 為什么會有這樣的差異呢？ 識別顧客 重要的 CTQ（ Critical To Quality：關(guān)鍵品質(zhì)特性），并通過推進項目對其 實施針對性的改進 。 DMADV Define – Measure Analyze – Design – Verify 為設(shè)計超過顧客期待的流程改進方法； 重點放在預防錯誤及缺陷上； 開發(fā)或設(shè)計新產(chǎn)品和流程 DIDOV DMADV DMAIC 預測和 優(yōu)化 測量和 改進 難于預測或發(fā)現(xiàn)， 但容易糾正 易于發(fā)現(xiàn)， 但糾正需要高費用 不良 服務(wù) 正規(guī) 生產(chǎn) 試生產(chǎn) 詳細 設(shè)計 系統(tǒng) 說明 概念 6SIGMA的技術(shù)與方法 ? Step 1 項目的選擇（背景描述） ? Step 2 項目定義 ? Step 3 項目承認 ? Step 4 項目 Y’s的確認 ? Step 5 現(xiàn)水平及目標把握 ? Step 6 發(fā)掘潛在原因變量 ? Step 7 收集數(shù)據(jù) ? Step 8 分析數(shù)據(jù) ? Step 9 選擇 Vital Few的 X’s ? Step 10 – 制定改進方案 ? Step 11 Vital Few 的 X’s最佳化 ? Step 12 – 驗證改進結(jié)果 ? Step 13 – 制定控制計劃 ? Step 14 實施控制計劃 ? Step 15 – 標準化 /共享 6SIGMA的技術(shù)與方法 ?DMAIC推進步驟 定義 測量 分析 改進 控制 6SIGMA的推進戰(zhàn)略 創(chuàng)建卓越工程，倡導一流主義 滿足顧客 Customer 強化競爭力 Competition 落實 6SIGMA文化 Culture “ 創(chuàng)建有國際競爭力的世界級企業(yè)” KBM BSC PI (Knowledge Based Management) (Balanced Score Card) (Process Innovation) 6SIGMA 6SIGMA的推進組織 6SIGMA的推進組織 ?內(nèi)容 倡導者 (Champion) 主黑帶 (MBB) 黑帶 (BB) 綠帶 (GB) 財務(wù)審核員（ FEA） 6SIGMA的推進組織 ?倡導者 (Champion) 制定并施行 6SIGMA戰(zhàn)略 發(fā)掘和選擇項目 對項目成果負責 管理項目 (制定目標 ,支持 ,管理 ) 選拔培養(yǎng)黑帶和主黑帶 消除 6SIGMA推進中的障礙 倡導者把 6SIGMA方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營中 ,強化核心流程 ,是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi) 6SIGMA改進成功的最重要的驅(qū)動因素 作用 公司倡導者為公司副總裁 (副總經(jīng)理 ) 6SIGMA的推進組織 ?主黑帶 (Master Black Belt) 是 6SIGMA的最高專家，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進行咨詢指導，并能以 6SIGMA理論為基礎(chǔ)進行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實施培訓和項目指導等活動 作用 作為專職 6σ 講師，培訓黑帶和綠帶； 指導黑帶運用 6σ 的策略、技巧和工具； 傳達 6σ 理念，協(xié)助倡導者確定 6σ 開展策略，有效的規(guī)劃項目和資源 。 6SIGMA的推進組織 6SIGMA的推進組織 ?黑帶 (Black Belt) 通常作為專職 6SIGMA改進專家，是黑帶項目的主要負責人，項目的技術(shù)骨干，能熟練掌握 6SIGMA技術(shù)與方法，科學的解決問題，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。 指導和確認綠帶項目 。 作用 運用 6σ 工具在當前工作崗位上開展項目； 領(lǐng)導項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目； 參與黑帶項目的推進。 作用 負責 BB/GB項目成果的審議及驗證 6SIGMA的理解 項目的發(fā)掘 /選擇 /管理 項目的發(fā)掘 /選擇 /管理 ?項目（ Project）是什么？ 為了完成公司或事業(yè)戰(zhàn)略目標、提高顧客滿意度、從而提高公司的 收益而被選擇的項目或課題； 項目基本上是以經(jīng)營層以自上而下（ TopDown）的方式選擇為原則， 倡導者通常對項目的發(fā)掘 /選擇 /進度管理以及對財務(wù)成果的目標管理 負責。 項目的發(fā)掘 /選擇 ?公司 /事業(yè)部 /基地中心 CTQ(大 Y)的發(fā)掘 CTQ詳細展開的定義 是指以公司 /事業(yè)部 /基地中心為單位，運用 6SIGMA的方法 和工具，導出為達成經(jīng)營目標的戰(zhàn)略或目標； 確定不同 CTQ要達成的成果尺度后，然后將其詳細展開到最小單位， 從而發(fā)掘出可推進的項目； 將經(jīng)營目標中的核心 CTQ可詳細展開為不同層次水平的 CTQ； 為防止 CTQ混淆，可用大 Y，小 Y來區(qū)分。 Y=f（ x） [x：潛在原因或輸入等， f（）：流程 ] DFSS的時候，往往 Y和 CTQ概念相同，此時它們可以并行使用 （ DFSS： Design For Six Sigma, 6SIGMA設(shè)計 ) 項目的發(fā)掘 /選擇 ?目的 發(fā)掘 CTQ (大 Y) 發(fā)掘潛在 項目 收集并分析數(shù)據(jù) 評價與 選擇 以倡導者為主體 ,在 6SIGMA推進組織和專家 MBB/BB的支持下 ,詳細展開 本單位的 CTQ,發(fā)掘潛在的項目 ?步驟 通過頭腦風暴法 ,群策群力等工具或手段將已發(fā)掘的 CTQ,詳細展開到 一定的層次 ,而確定潛在的項目 有時候 ,項目中的 CTQ本身就是事業(yè)部或基地中心的業(yè)務(wù) ,則其本身就 作為項目 項目的發(fā)掘 /選擇 ?收集收據(jù) 發(fā)掘 CTQ (大 Y) 發(fā)掘潛在 項目 收集并分析數(shù)據(jù) 評價與 選擇 收集具體客觀的數(shù)據(jù) 反映對經(jīng)營指標影響的數(shù)據(jù) 顧客要求事項 (VOC分析 ): 顧客不滿事項和原因 為達成經(jīng)營目標的戰(zhàn)略分析 (VOB): 通過標桿 (Benchmarking)差異分析 COPQ分析 : 薄弱工程的費用分析 基本數(shù)據(jù) : ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)的靈活運用 項目的發(fā)掘 /選擇