生產(chǎn)與運(yùn)作管理培訓(xùn)課程(ppt80頁(yè))-展示頁(yè)
2025-01-27 23:52本頁(yè)面
【正文】 出之間的轉(zhuǎn)換活動(dòng)216。其他的成功案例運(yùn)作流程? 概念? 流程是一種有組織的連續(xù)性活動(dòng)；? 企業(yè)為滿(mǎn)足客戶(hù)需求，通過(guò)輸入、加工和輸出而完成的有組織的連續(xù)性的價(jià)值增值活動(dòng)。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè) “物料獲取流程 ”， 包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得 付款 也必然 及時(shí)而準(zhǔn)確，從而 簡(jiǎn)化了物料管理工作 ，并使得 財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確 。采購(gòu)部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)驗(yàn)收部發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)票啟示：?IT支持?業(yè)務(wù)集成福特北美汽車(chē)公司付款重組后的新流程 福特公司的新流程采用的是 “無(wú)發(fā)票 ”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng) 內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼 。采購(gòu)部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)驗(yàn)收部采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物驗(yàn)收?qǐng)?bào)告發(fā)票付款福特北美汽車(chē)公司付款傳統(tǒng)流程案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù) 。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén) 。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。生產(chǎn)與運(yùn)作管理河南科技大學(xué)管理學(xué)院工商管理系河南科技大學(xué)管理學(xué)院工商管理系王王 鳳鳳 科科第五章 流程設(shè)計(jì)與流程重組學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo)? 理解并掌握運(yùn)作流程的構(gòu)成、繪制方法和類(lèi)型；? 理解影響生產(chǎn)流程選擇的主要因素；? 掌握流程評(píng)價(jià)及選擇的方法；? 了解生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程的構(gòu)成和組織要求；? 理解生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程的零件移動(dòng)方式；? 理解業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵、本質(zhì)及原則，以及過(guò)程、實(shí)施要點(diǎn)和方法；? 了解業(yè)務(wù)流程重組的成果。案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門(mén)雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。 但是參觀(guān)了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén) (驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。Ford公司流程重建的成果 面向 流程 而不是單一部門(mén)。 Ford公司流程重建的啟示大膽 挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)原則。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。Ford公司流程重建的啟示q 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子 縮減了 50%，從原來(lái)的 38周降低到 19周；q 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了 總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)；q IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍 ；216?？煽刂菩裕捍_保轉(zhuǎn)換活動(dòng)產(chǎn)出的穩(wěn)定性216。產(chǎn)量要求就是市場(chǎng)需求的具體表現(xiàn)。? 時(shí)間上的連續(xù)：各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)動(dòng)處于連續(xù)狀態(tài)，很少或沒(méi)有不必要的等待。? 平
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