【正文】 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對組織機構的選定在某種程度上起著決定性的影響作用 如傳統(tǒng)商品般的市場營銷，創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務，客戶關懷服務 發(fā)展客戶使用為導向的靈活定價，提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，并擴大服務的能力 建造，運營并保持高效率的能源供應、輸送和零售渠道 傳統(tǒng)價值鏈 增值鏈 客戶需求 ?低成本能源 ?需要可靠的能源供應商 ?新式、創(chuàng)新的服務 技術 ?負荷監(jiān)控 /負荷縮減 ?舒適、安全和環(huán)保的新型 技術產(chǎn)品 ?電信和因特網(wǎng)服務的應用 解除管制 ?自由競爭的市場 ?鼓勵更多的技術革新 ?豐富客戶對產(chǎn)品的選擇 內(nèi)容 競爭 ?多重競爭者的進入 ?更多的專業(yè)化 相應的 組織架構 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 18 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 而政府監(jiān)管因素直接決定了電力行業(yè)外部環(huán)境。 目前 ， 采用此種模式的代表公司為殼牌石油 ， 但其橫向管理權力大于縱向 ， 即國家或區(qū)域主管對內(nèi)擁有比上級公司更大的決策權 此架構常用于業(yè)務單位風險較高以及業(yè)務單位之間業(yè)務界限比較模糊的公司。在這種模式下 ， 企業(yè)控制系統(tǒng)權力集中程度超過單純事業(yè)部制 ， 但低于功能部制 。但此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應難以實現(xiàn)，各部門間的技術轉(zhuǎn)移難以進行 對組織架構模式不適當?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴重下降 促成 運營 . 效率 . 戰(zhàn)略 資源分配 矩陣式 關注于 這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務單位決策將會提升業(yè)務單位的績效 。 在這個模式下 ， 公司總部規(guī)模相對較小而集中 ， 而業(yè)務部門按照產(chǎn)品 /產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務部單元 ， 公司業(yè)務策略的制定及有關具體運營決定權被下放到事業(yè)部層面 ， 整個公司的控制系統(tǒng)權力集中程度介于控股公司及功能部制之間 這個架構適用于處于行業(yè)競爭加劇（對于電力行業(yè)而言，政府管制被解除），公司業(yè)務實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務快速多元化階段的公司。公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和政策 ， 創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理 世界企業(yè)架構演化史中第二個主要發(fā)展階段的主要標志是公司事業(yè)部制的出現(xiàn)（ 1920年 ） ， 美國杜邦及通用汽車公司創(chuàng)立并曾長期采用此種模式 。另外，中華電力所屬的集團 中電控股，同樣也實行此類組織架構 通常，這類公司架構是隨著全球范圍內(nèi)的并購潮流的興起而被普遍采用，并隨著總部對下屬子公司業(yè)務參與能力的加強而逐漸被放棄。總公司對下屬公司的控制的主要杠桿為財務指標，在所比較的四類公司架構類型中為最松散型控制。 下屬的各個業(yè)務單位實際上均為獨立運作的公司（獨立法人）。另外，在一些被政府實施較嚴格管制的行業(yè)，如電力行業(yè)，此類模式也較常見。部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心 這個架構常用于單一業(yè)務，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術發(fā)展變化不大的公司。在這種公司組織架構中，管理及業(yè)務職責按功能劃分，權力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源及 IT）。通過流程優(yōu)化來進行公司的機構職能轉(zhuǎn)變 ? 建立公司總部與基層單位的全面均衡的績效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標的實施 ? 加強對信息技術管理的力度和集中程度，以期全面實現(xiàn)信息技術對于管理的支持和促進作用 ? 根據(jù)職能調(diào)整來強化相應部門的能力 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 13 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應 價值來源 核心關鍵的職責 我們是誰 （公司核心） 公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型 通常，在組織架構的選取上，公司總部與各業(yè)務單位之間的管理權責分配主要分為四種模式 模式 4 矩陣式 業(yè)務單位利用公司的專家意見，做出關鍵決定，來創(chuàng)造價值 通過專家意見為業(yè)務單位提供指導 我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領導者 模式 1 控股公司 由與客戶最接近的業(yè)務單位識別潛在的機會來創(chuàng)造價值 生成 /強制生成規(guī)范的管理模式 識別并購候選人 我們是投資公司 模式 2 功能部制 公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值 共同做出關鍵決定 我們是所有業(yè)務單位的關鍵領導者 模式 3 業(yè)務事業(yè)部制 由與客戶最接近的業(yè)務單位創(chuàng)造價值 還通過管理各業(yè)務單位的鏈接來創(chuàng)造價值 在業(yè)務單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施 我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領導者 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 14 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 功能部制 公司應選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務特點相適應、充分反映公司價值理念、流程的管理模式 功能部制 關注于： 這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值 促成 運營 . 效率 戰(zhàn)略 資源分配 在企業(yè)組織架構演化史中，功能部制是最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。組織機構設計和調(diào)整是一個就公司未來的結構、流程、系統(tǒng)和職責等正式的組織安排的決策過程 機構職能調(diào)整 績效考核 公司戰(zhàn)略 信息技術 業(yè)務流程 公司組織結構 現(xiàn)存的問題 組織結構職能 調(diào)整最佳實踐 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 6 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 埃森哲關于組織機構設計維護的原則 ? 組織機構結構及功能設計必須與公司總體經(jīng)營目標及戰(zhàn)略方向相適應 ? 層級設計方面，在取得組織機構管理控制穩(wěn)定性的前提下，要強化提高組織管理效率的概念 ? 組織結構的設計必須有利于其所執(zhí)行的組織功能的有效發(fā)揮（組織功能的設計必須與組織結構相匹配） ? 功能設計必須做到：功能間既無遺漏，又無重疊（但相對而言，遺漏比重疊是更為嚴重的設計暇疵） ? 組織結構及功能的維護必須體現(xiàn)出“前瞻性”及“開放性”，要隨著公司戰(zhàn)略目標的變化隨時對其進行調(diào)整，而不要等到發(fā)生嚴重沖突時再進行被動的“硬性”調(diào)整 ? 組織機構各部分實際執(zhí)行的組織功能必須與所設計的功能嚴格一致 ? 功能的實施（流程）必須體現(xiàn)高效性及穩(wěn)定性（不對其它功能的實施產(chǎn)生干擾） 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 7 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 埃森哲關于組織機構有效性評估分析的模型 結構 結構設置定位不合理 結構設置部分缺失 結構設置部分重疊 功能 功能設置離散 功能設置重復 功能設置缺失 職責不明晰 流程 組織流程冗余 組織流程缺失 組織流程設置 /執(zhí)行錯誤 標準分類 標準 標準解釋 組織結構層級定位之錯誤 組織結構部分定位之重復 組織結構部分定位之缺失 部分職能要素被分配進其它功能，但職能要素總體未缺少 功能中部分或全部職能要素與其它功能中職能要素重復 功能中部分職能要素缺失 功能中職能要素的定義有交叉 功能間職能要素的連接路徑多余 功能間職能要素的連接路徑缺失 功能間職能要素的連接路徑設計或執(zhí)行錯誤 優(yōu)先級別 高 中 低 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 8 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 主要工作 診斷分析 借鑒研究 ? 與國外公司的組織機構職能設計最佳實踐作比較 ? 各職能管理的最佳實踐借鑒 埃森哲針對蘇州供電公司需求制定的組織機構設計的方法論 機構職能設計 全球最佳實踐 借鑒分析 ? 確定蘇州供電公司機構職能調(diào)整的主要原則 ? 蘇州供電公司選擇的機構職能的初步建議以及利弊分析 ? 蘇州供電公司機構職能變革設計的實施方案 ? 風險分析和對策 ? 分析蘇州供電公司目前的組織機構職能對公司戰(zhàn)略實施的支持匹配度 ? 分析蘇州供電公司目前的組織架構和各部門的設置關系 ? 分析主要業(yè)務流程以及蘇州供電公司各層幾個業(yè)務部門的之間的流程匹配 ? 分析公司目前的信息技術體系對公司組織營運的支持 ? 分析公司目前的能力情況 ? 理解和分析蘇州供電公司轉(zhuǎn)變促成的準備度以及蘇州供電公司的文化環(huán)境 機構職能變化的建議（下階段） 未來蘇州供電公司 機構職能調(diào)整 初步建議 蘇州供電公司 機構職能 現(xiàn)狀分析 主要步驟 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 9 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 本項目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營業(yè)務，項目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會、組織部、宣傳部、人武部和團委外， 18個部門， 5個直屬單位， 6個下屬單位。 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 3 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 目錄 ? 報告方法介紹 ? 組織策略模式及世界電力行業(yè)機構組織結構分析 ? 蘇州供電公司機構職能現(xiàn)狀分析 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 4 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 引言 在組織結構有效性評估的過程中，需要從組織結構、流程和績效考核體系幾方面進行綜合評估。第 1 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 蘇州供電公司 業(yè)務流程優(yōu)化設計項目 附件五 組織架構評估報告 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！ 第 2 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 聲明 ? 報告中所作的結論是基于對蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務流程和蘇州供電公司有關部門、下屬基層單位員工的訪談和討論所得出的評估。 ? 我們假設蘇州供電公司所提供的信息真實地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務狀況，我們不對蘇州供電公司所提供的信息的有效性作保證。其中組織結構設計的合理性具有最高的優(yōu)先級，因為能