【正文】 作精神。 在 “ 科層制 ” 管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。 BPR的主要思想與原則21 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。Point但這種管理組織注重的是 “ 老板 ” 而不是顧客，沒有人對(duì)同級(jí)部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。 傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是 “ 科層制 ” 管理。BPR的實(shí)施方法16 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 BPR的定義15 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（ Benchmarking）。Chain ），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。哈佛商學(xué)院的Michael 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。BPR的定義12 徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。BPR的定義什么是管理理念？11 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？ ” 、 “ 為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？ ” 等等。Ford公司流程重建的啟示9q 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子 縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周；q 一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了 總收入增長(zhǎng) 30% ，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)；q IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍 ； 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 Ford公司流程重建的啟示8大膽 挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)原則。Ford公司流程重建的成果7 面向 流程 而不是單一部門。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）BPR： Business Process Reengineering1案例：福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。2案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。3采購部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部采購訂單副本采購訂單貨物驗(yàn)收?qǐng)?bào)告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程4案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫 。5采購部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：?IT支持?業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程6 福特公司的新流程采用的是 “無發(fā)票 ”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng) 內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得 付款 也必然 及時(shí)而準(zhǔn)確 ，從而 簡(jiǎn)化了物料管理工作 ，并使得 財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確 。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè) “物料獲取流程 ”， 包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例10 “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （ Process)進(jìn)行根本性 （Fundamental)再思考和徹底性 （Radical） 再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性 （Dramatic） 改善 ” 。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 BPR的定義13 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 BPR的定義14 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（ Value只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動(dòng)技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。BPR的主要思想與原則17 顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（SingleofContact ），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。 BPR的主要思想與原則18 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。 BPR的主要思想與原則19 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。 BPR的主要思想與原則20 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng) “ 顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化 ” 為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性?？梢哉f在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 社會(huì)人” ，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。BPR的主要思想與原則23 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。241。241。企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程 運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) ；；241。 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的 流程流程 ；；241。 訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?他會(huì)說 我馬上要 。 4C(勞 朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）33還有什么？q Time (時(shí)間 )q Quality（質(zhì)量）q Cost（成本）q Service（服務(wù)）34流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT除以 ET，即有價(jià)值時(shí)間 除以 流逝的時(shí)間 。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。也就是有超過 95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。 35為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。 —— 信息的不對(duì)稱36什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動(dòng)進(jìn)程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 管理活動(dòng) :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。客采 購 儲(chǔ) 存加 工發(fā) 40流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 —— 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 —— 流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性 —— 流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性 —— 活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值41什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識(shí)流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系42怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。組織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)出為中心 而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：原來，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門， 19位員工，最快 24小時(shí)完成申請(qǐng)過程，而正常需要 5到 25天。你覺得他們會(huì)怎樣做？46流程管理的思想原則 Manager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。成效：削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要 2—5 天。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；qq信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年 秦池酒廠 奇跡般的利潤(rùn)?51人類理性的倒退程度，讓人一再 估價(jià)不足 ? 其價(jià)值是讓一個(gè)美國記者記住了他的電話號(hào)碼?！　?，從哪里來？　　誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。秦池從此一蹶不振， 2023年時(shí)，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。