【正文】 理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序業(yè)務(wù)流程的兩個 特征 216。 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序v目標結(jié)果的導(dǎo)向原則；v活動程序組織的倒推原則；v信息處理的現(xiàn)場原則；v企業(yè)資源的集中使用原則；v高位勢流程的統(tǒng)帥原則；v下游活動的指令原則；v員工關(guān)系的平等原則；v責任的無極化原則。有機 式整合 　　所謂有機整合也就是讓企業(yè)像一個有機體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。 對財務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實施以權(quán)力為推動力的科層等級管理。 對營銷（物流）系統(tǒng)，實施以客戶價值為拉動力的流程管理； 對組織（人流）系統(tǒng)，實施以專業(yè)技能為推動力的職能分工管理； 對信息（信息流）系統(tǒng)，實施以自我價值實現(xiàn)為拉動力的自主參與管理； 企業(yè)管理的 整合 v結(jié)構(gòu)式整合v有機式整合 管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序管理學(xué)界的 “革命論 ” “管理革命 ”說 這里不再有龐大的中間管理階層。 216。 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標主導(dǎo)的流程。 216。 強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行。 216。 內(nèi)部職責分工不再僵化。 216。 強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。 中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。 員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責界限開始打破。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。 承認職責分工管理的局限性。 在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權(quán)。 強調(diào)對員工個人價值的尊重。 強調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。 權(quán)力意識開始淡化。 216。216。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責罰。 216。 職責界定清楚而僵化。 職能分工 管理的六個特征 216。216。216。 沒有明確的職責界定，下屬員工的職責由老板上司隨意決定、隨意改變。 權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。 216。 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。 252。 市場交換的形式 ―― 交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 252。 改變了市場活動主體 ―― 供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場。 企業(yè)作為商品 ―― 包括產(chǎn)品和服務(wù) ―― 供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實現(xiàn)自身的最大利益。 秦池首席顧問的觀點　　就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。 發(fā)展不能單是市場份額的擴大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進步為特征的。 216。 企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。 216。所以這種發(fā)展本身還沒有進入 “增長戰(zhàn)略 ”的層次。秦池人英雄悲劇的原因分析 216。秦池從此一蹶不振， 2023年時，因為拖欠供應(yīng)商的貨款，秦池的商標也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。　　 ，從哪里來？　　誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。? 其價值是讓一個美 國記者記住了他的電話號碼。6666萬奪得當屆標王1995年1996年 秦池酒廠 奇跡般的利潤?人類理性的倒退程度，讓人一再 估價不足 v 有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動投入成本與價值貢獻二者綜合 起來？ v 企業(yè)就是要賺錢，其錢只能主要來自于客戶價值的滿足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動都能夠增添客戶價值 ?企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化 的技術(shù)和方法 主講人：舒化魯電話： 01089522228v 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 (ERP)曾經(jīng)成了一個時髦，為什么獲得成功的不多？ v 相比科層等級控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？ v 一個成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？ 5—1 、企業(yè)管理上的革命 —— 流程管理5—2 、流程結(jié)構(gòu)管理5—3 、流程活動管理 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序激動人心的梅地亞中心 ? 秦池酒廠以高出競標價格第二名 50％而奪得的標王的標底競是廠長姬長孔的手機號碼。 空留豪氣， “英雄 ”氣短的秦池 末日 　　最后，秦池酒廠 1997年實現(xiàn)的銷售收入只有 ， 1998年下降到 3億元。 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。 過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實規(guī)模。216。 短時期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。216。 用專業(yè)化的術(shù)語講，就是沒有流程管理，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價值的活動才能實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。其根本原因是什么？ 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序市場經(jīng)濟的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展 　　在市場經(jīng)濟條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨立、責任完全的經(jīng)濟活動主體。因此，它必然會隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展。252。 市場交換的范圍 ―― 產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無形服務(wù)活動，都成了可交換的目標物。252。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟的性質(zhì)的變化 科層等級 管理的六個特征 216。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟利益上的剝奪，也包括身體上的責罰。216。216。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都歸老板所有。 被管理者處于絕對依從附屬的地位。 中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。 強調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。216。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責任人由上而下地通過指令來實現(xiàn)。216。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。 中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、