【正文】 結(jié)構(gòu)，管理流程，激勵(lì)體系的狀況并與成功企業(yè)進(jìn)行比較 階段一：模塊 3：組織結(jié)構(gòu)和管理流程的分析與比較 項(xiàng)目?jī)?nèi)容 方法 ? 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與管理模式 ? 總部對(duì)下屬企業(yè)的職能設(shè)置、崗位設(shè)置、工作目標(biāo) ? 職能部門之間的協(xié)調(diào)模式 ? 員工招聘、培訓(xùn)、提升、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)體系 ? 成功企業(yè)的實(shí)際操作方法 ? 內(nèi)部訪談 ? 調(diào)查問(wèn)卷 ? 數(shù)據(jù)分析 ? 個(gè)案研究 ? 模型分析 ? 專題研討會(huì) 組織結(jié)構(gòu)和管理流程的分析與比較 預(yù)期結(jié)果 充分了解企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、激勵(lì)體系的現(xiàn)狀 3 SHA4309053370101x 16 長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有有待改善的問(wèn)題 ? 總部直接參與區(qū)域的具體銷售 ? 每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任 ? 一線人員同進(jìn)面臨多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo) ? 內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力 ? 總體協(xié)調(diào)能力不強(qiáng) ? 分公司和管理 處缺乏足夠的權(quán)限對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng) ? 權(quán)力重心高，決策流程長(zhǎng)，決策速度慢 ? 品牌推廣能力弱 ? 缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃 ? 新品開發(fā)缺乏對(duì)市場(chǎng)的針對(duì)性 ? 產(chǎn)銷銜接矛盾重重 ? 總部的管理職能過(guò)于繁重 ? 缺乏針對(duì)地區(qū)特點(diǎn)的決策和操作策略“全 國(guó) 一刀切”的現(xiàn)象 時(shí)有發(fā)生 ? 銷售人員對(duì)非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠 ? 缺乏針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品特性的營(yíng)銷策劃和策略 分公司眾多，總部管理幅度過(guò)大 缺乏分產(chǎn)品的營(yíng)銷能力 各個(gè)層次 缺乏清晰 的職能定位 專業(yè)化分工過(guò)細(xì) 營(yíng)銷功能尚未完善 職能分配“頭重 腳輕” 縱 配 向 職 能 分 配 向 職 能 分 橫 舉例 SHA4309053370101x 17 市場(chǎng)環(huán)境的要求：營(yíng)銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點(diǎn)，同時(shí)適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異 專業(yè)化 ? 針對(duì)不同產(chǎn)品的專門策略和策劃 ? 針對(duì)不同產(chǎn)品的研究和推廣 協(xié)調(diào)有力 ? 合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力 ? 目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系 功能完善 ? 從單純的銷售功能向完整的營(yíng)銷功能方面轉(zhuǎn)變 ? 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來(lái)越重要 反應(yīng)靈活 ? 重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力 ? 一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問(wèn)題 層次清晰 ? .營(yíng)銷組織的各個(gè)層面有清晰的核心職能 ? 在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán) ? 建立上下相互信任的關(guān)系 差異化 ? 差異化的資源投入策略 ? 差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略 舉例 SHA4309053370101x 18 優(yōu)點(diǎn) TCL的營(yíng)銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問(wèn)題，但也存在費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、人員等方面的問(wèn)題 案 例 分析 TCL營(yíng)銷組織的特點(diǎn) ? 三級(jí)法人體系： 總部為一級(jí)法人，分公司為二級(jí)法人，經(jīng)營(yíng)部為三級(jí)法人，均在當(dāng)?shù)刈?冊(cè)，不同層次之間的建立完全的買賣關(guān)系 ? 以一線為導(dǎo)向： 經(jīng)營(yíng)部作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用、創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任，擁 有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級(jí)法人，但不進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)，承擔(dān)管 理、策劃等職能，擁有絕對(duì)的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，與總部的部長(zhǎng)平 級(jí)，接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，以模擬利潤(rùn)中心的方式進(jìn)行考核。 1 Roland Berger Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – D252。sseldorf – Frankfurt – Hamburg Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon – London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome S227。大區(qū)基 本沒(méi)有業(yè)務(wù)和管理職能，主要責(zé)任是防范風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是 支持和服務(wù)一線 ? 交叉管理： 每一崗位既接受上級(jí)對(duì)應(yīng)職能部門的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公 司經(jīng)理?yè)碛谐?cái)務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán) ? “ 經(jīng)營(yíng)型”體系：區(qū)域組織不僅承擔(dān)營(yíng)銷職能，同時(shí)還承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，銷量和利潤(rùn)并重 ，建立綜合型考核體系 (如對(duì)分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、 任務(wù)完成率、資金周轉(zhuǎn)、銷售費(fèi)用、毛利等 6大指標(biāo) ) 缺點(diǎn) ? 區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對(duì)市場(chǎng)可以進(jìn)行快速的反應(yīng) ? 很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)功能 ? 清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分 ? 有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力 ? 營(yíng)銷費(fèi)用高，人員太多 ? 對(duì)人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，否則會(huì)出現(xiàn) “ 多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面 ? 難于控制，風(fēng)險(xiǎn)較大 ? 組織臃腫，每一層次都必須設(shè)置對(duì)口的職能部門 SHA4309053370101x 19 階段二模塊 4的任務(wù)是在第一階段項(xiàng)目的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)協(xié)信集團(tuán)的控股管理模式下的組織機(jī)構(gòu)和管理模式 階段二：模塊 4：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì) 項(xiàng)目?jī)?nèi)容 方法 ? 集團(tuán)總體的管理架構(gòu) ? 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) (總部、事業(yè)部 ) ? 集團(tuán)總部和事業(yè)部各職能部門的職責(zé)和使命 ? 集團(tuán)總部和事業(yè)部各職能部門的考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及權(quán)重 ? 職能部門之間的關(guān)系 ? 職能部門與決策層關(guān)系 ? 管理層訪談 ? 基準(zhǔn)比較 ? 研討會(huì) 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì) 為協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)出可操作性強(qiáng)、具有一 定超前性的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式 4 預(yù)期結(jié)果 SHA4309053370101x 20 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào) 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購(gòu) ) 人力資源管理 財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開發(fā) SHA4309053370101x 21 根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? RD ? 采購(gòu) /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 SHA4309053370101x 22 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) SHA4309053370101x 23 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) SHA4309053370101x 24 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問(wèn)型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán) 通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 SHA4309053370101x 25 不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足 缺點(diǎn) 控制型管理 授權(quán)型管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 定義 優(yōu)點(diǎn) ? 企業(yè)的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營(yíng)，給下屬明確的經(jīng)營(yíng)指令 ? 下屬?zèng)]有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行 例外型管理 投資類型 分權(quán)管理 集權(quán)管理 ? 下屬僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過(guò)決策層 ? 下屬被授予較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 決策層通過(guò)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制企業(yè) ? 決策層僅對(duì)在下屬?zèng)Q策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán) ? 董事會(huì)或控股者對(duì)經(jīng)營(yíng)者設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的決策權(quán)力 ? 決策對(duì)日常操作經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng) ? 下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán) ? 決策者仍對(duì)經(jīng)營(yíng)者有較強(qiáng)的控制 ? 下屬對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力 ? 決策者仍通過(guò)預(yù)算、匯報(bào)等把握企業(yè)發(fā)展方向 ? 董事會(huì)的管理簡(jiǎn)單、目標(biāo)明確 ? 企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 ? 如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 ? 對(duì)于內(nèi)部管理要求較高 ? 董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有控制 Backup SHA4309053370101x 26 羅蘭 ?貝格建議 XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 XYZ總公司決策委員會(huì) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU) ? 鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù) – 鋼鐵 – 原材料 – 招標(biāo) – 貿(mào)易服務(wù) ? 其它 – 香格里拉 – 廈鎢 – 等 XYZ發(fā)展 ? 國(guó)際有色 ? 電子商務(wù)門戶網(wǎng)站 ? 投標(biāo)業(yè)務(wù) XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo) ? 五金網(wǎng)站saveway ? 鋼鐵交易平臺(tái) ? XYZ騰龍 – 軟件開發(fā) – 教育網(wǎng)絡(luò) – ... XYZ電子商務(wù) ? 如保險(xiǎn) 新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù) 公司 資金融通和運(yùn)用 總公司職能層 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務(wù)部 人力資源部 法律部 綜合部 ? 資產(chǎn)托管運(yùn)作 ? 不良資產(chǎn)處置 ? 財(cái)務(wù)性投資 ? 與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排 XYZ投資 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 總裁辦公室 項(xiàng)目案例： XYZ總公司總體架構(gòu) 例 子 SHA4309053370101x 27 按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭 ?貝格設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu) 1) 1) 二級(jí)企業(yè) (戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和試驗(yàn)性項(xiàng)目 )未包括在內(nèi) 2) 唐總兼任董事會(huì)主席時(shí)的設(shè)置 ? 會(huì)計(jì) 3人 ? 分析監(jiān)管 2人 ? 融資 /資產(chǎn) 2人 ? 項(xiàng)目研究 ? 投資 /撤資管理 ? 資產(chǎn)