【正文】 管理需要的 成本業(yè)績 評價時期。 執(zhí)行者 黑洞 低 當(dāng)?shù)刭Y源和能力水平 高 高 市場的戰(zhàn)略重要性 低 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 貢獻(xiàn)者 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 ? 1990年，賈里奧和馬丁內(nèi)茲根據(jù)海外子公司與母公司的一體化程度以及當(dāng)?shù)鼗潭劝押Ｍ庾庸緞澐譃榻邮苄汀⒎e極型、自主型。 中國工業(yè)科技管理 大連培訓(xùn)中心編 《 高級財(cái)務(wù) 》 ， 企業(yè)管理出版社 1983 第 29頁 ） 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 1984年 ， 懷特和波因特根據(jù)海外子公司所承擔(dān)的業(yè)務(wù)的不同 ，把海外子公司劃分為 “ 微型復(fù)制品型 、 產(chǎn)品專家型 、 合理化生產(chǎn)者型 、 戰(zhàn)略獨(dú)立型 、 銷售衛(wèi)星型 ” 。 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的運(yùn)作過程： 確立評價的目的與要求 — 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 建立評價的參照系統(tǒng) — 設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn)； 獲取評價信息 — 確定業(yè)績評價指標(biāo)； 形成價值判斷 — 分析影響業(yè)績的因素，結(jié)論。而母公司對子公司的業(yè)績進(jìn)行評價是母公司對子公司進(jìn)行管理與控制的重要環(huán)節(jié) ,所以探討適合于母子公司關(guān)系特點(diǎn)的母公司對子公司的業(yè)績進(jìn)行評估的指標(biāo)體系 ,具有相當(dāng)重要的現(xiàn)實(shí)意義。 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 本研究的目的和內(nèi)容 母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會、監(jiān)事會、股東會等法人治理機(jī)構(gòu)對子公司進(jìn)行管理，由于現(xiàn)實(shí)存在的母子公司的信息不對稱問題以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”問題，母公司對子公司的控制與管理成了一個新的難題。 ?母子公司關(guān)系的出現(xiàn)引發(fā)了母公司對子公司的控制與管理問題。母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 1 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績 指標(biāo)體系研究 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 本研究的目的和內(nèi)容 ?現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和管理幅度呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢，通常情況下是子公司數(shù)量過多，面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境各不相同，生產(chǎn)和經(jīng)營的程序日趨復(fù)雜，并且適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)管理體制 — 母子公司體制逐漸成為重要的組織形式。 . ?“母子型”企業(yè)集團(tuán)是比較規(guī)范的模式，這種模式已成為發(fā)達(dá)國家的主流模式。經(jīng)典管理理論中的管理控制系統(tǒng)著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理與控制，而母子公司由于在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，雙方在法律上是各自獨(dú)立的、平等的，這完全有別于單體企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系。 站在母公司的角度，我們需要探討母公司如何對子公司進(jìn)行有效管理和控制的問題。 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 2 本文框架 業(yè)績評價理論綜述 母子公司管理控制特點(diǎn) 母公司評價子公司業(yè)績指標(biāo)體系 案例實(shí)證 評價主體 評價客體 評價指標(biāo)的考慮因素 財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 流程指標(biāo) 學(xué)習(xí)指標(biāo) 子公司 母公司 母公司對子公司的戰(zhàn)略定位以及子公司的角色特點(diǎn) 評價指標(biāo) 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 2 目錄 內(nèi)部 后勤 生 產(chǎn) 制 造 外部 后勤 市 場 銷 售 服 務(wù) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā)管理 采購管理 顧客需求的滿足 企業(yè)收益的獲得 平衡積分卡與價值鏈的融合 顧客服務(wù)指標(biāo)體系 內(nèi)部流程指標(biāo)體系 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)指標(biāo)體系 核心過程 員工與組織關(guān)鍵能力 結(jié)果指標(biāo) 過程指標(biāo) 驅(qū)動指標(biāo) 效率指標(biāo) 有效性指標(biāo) 過程控制指標(biāo) 競爭性指標(biāo) 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 子公司分類的思路 GE根據(jù)各個子公司在企業(yè)中所處的地位將各個子公司區(qū)分為 ： 選擇性投資 /贏利類 當(dāng)期利潤 60% 未來的經(jīng)營成果 28% 投資 /成長類 當(dāng)期利潤 40% 未來的經(jīng)營成果 48% 單純贏利 /收縮類 當(dāng)期利潤 72% 未來的經(jīng)營成果 16% 其它 當(dāng)期利潤 ？ 未來的經(jīng)營成果 ？ 未來的經(jīng)營成果： 人力資源開發(fā) 、 技術(shù)開發(fā) 、 設(shè)計(jì)和執(zhí)行銷售擴(kuò)張規(guī)劃以及經(jīng)營戰(zhàn)略的加強(qiáng)等 。 微型復(fù)制品型 產(chǎn)品專家型 合理化生產(chǎn)者型 戰(zhàn)略獨(dú)立型 銷售衛(wèi)星型 White, . Strategies for ForeignOwned Subsidiaries in Canada. Business Quarterly. 1984,48(4):5969 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 ? 1986年，巴特利特和戈夏爾根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當(dāng)?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性把海外子公司劃分為“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者、黑洞”。 接受型 積極型 自主型 低 當(dāng)?shù)鼗潭? 高 高 一體化程度 低 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 西方國家企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn) ? 西方國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的演進(jìn)可以分為三個時期 ? 成本業(yè)績評價時期 ? 財(cái)務(wù)業(yè)績評價時期 ? 經(jīng)營業(yè)績評價的創(chuàng)新時期 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 成本業(yè)績評價時期 (19世紀(jì)初一 20世紀(jì)初 ) 在 19世紀(jì)以前 ，由于當(dāng)時企業(yè)的規(guī)模很小，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價的意義自然也就不大，可有可無，即便是有，也只局限于 觀察 上，因而，嚴(yán)格地說，在 19世紀(jì)以前，真正意義上的企業(yè)業(yè)績評價并不存在，更不用說業(yè)績評價指標(biāo)或業(yè)績評價指標(biāo)體系。 對于 紡織 企業(yè)，需要在各自獨(dú)立的梳理、紡織、編織、漂白過程中按照 每碼成本 或 每磅成本 建立內(nèi)部經(jīng)營效率評價指標(biāo)。 這一階段的 經(jīng)營業(yè)績評價的重點(diǎn) 就是 降低生產(chǎn)成本 ， 由此形成了諸如： ? 每碼成本 ? 每磅成本 ? 每公里成本 這種業(yè)績評價帶有統(tǒng)計(jì)的性質(zhì) 。這一業(yè)績評價經(jīng)歷了三個階段： “實(shí)際主要成本” (Actual Primary Cost)也稱之為“直接成本計(jì)算的業(yè)績評價 ” “實(shí)際全部成本 ” “正常成本核算” (Normal cost accounting)也稱之為“間接成本核算” 。于是建立一套以成本控制為中心的企業(yè) 成本會計(jì) 。 泰羅所倡導(dǎo)的“一切工作標(biāo)準(zhǔn)化”制度，為后來標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立奠定了理論 基礎(chǔ)。 成本控制的狀況即 標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況 和 差異分析結(jié)果 成為該時期評價企業(yè)經(jīng)營 業(yè)績的主要指標(biāo) 。 杜邦公司設(shè)計(jì)了多個重要的經(jīng)營和預(yù)算指標(biāo)。 財(cái)務(wù)業(yè)績評價時期經(jīng)歷了以下階段： ? 以 銷售利潤率 為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價階段 ? 以 投資報(bào)酬率 為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價階段 ? 以 財(cái)務(wù)指標(biāo) 為主的業(yè)績評價階段等 。 母公司 一般只注重 子公司 的 現(xiàn)金流量 而極少關(guān)心其業(yè)績評價