【正文】 界范圍內吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學習，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好。 ————GE遠景 通用電氣之所以多元化能夠成功，在科迪納當 CEO時（ 1958－ 1963）就建立了為多元化業(yè)務培養(yǎng)人才的體系，這個體系不斷完善，在韋爾奇手中被發(fā)揚光大。 心中有原則，就能創(chuàng)造正確的心態(tài)，而我們的行為經(jīng)常受到心態(tài)的影響。 員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題是真相實際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會是負債，就必然導致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負債，就必然導致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負債轉化為贏利。以后不管這老總怎么向院方解釋，都無濟于事。醫(yī)院認為，輸液軟管是專供病人輸液用的，必須絕對無菌才能符合標準。得到的答復是，醫(yī)院已經(jīng)取消和他們合作的意向?！庇谑沁B辦公室都沒進，說有急事就走了。可是，就在審查通過步入辦公大樓簽字的一剎那，他們公司老總突然咳嗽了一聲，一口痰涌了上來，看看四周一時沒能找到可供吐痰的痰盂，便隨口將痰吐在了墻角，并小心翼翼地用鞋底蹭了蹭。前幾天，醫(yī)院派來代表審查生產(chǎn)環(huán)境及衛(wèi)生情況，并說好如果審查同意，過來人可當場簽單。 中國是一種面子文化，我們講究 “ 以情理服人 ” ，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究 “ 以理情服人 ” ，理在前，情在后。 中國是一種模糊文化，我們講究 “ 大道無術 ” ，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究 “ 大道有術 ——量化管理。 ?質量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè) ?Wintel v / s Macintosh 二、中國企業(yè)執(zhí)行難的三大原因 文化原因導致的執(zhí)行問題： 人治，結果是良好的愿望，沉重的打擊 中國是一個人治的社會，我們講究 “ 用人不疑，疑人不用 ” ，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是 “ 用人要疑 ” ，制度第一，能人第二。 ? 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的困難時期，他們的預算總是最先被削減 錯誤六：忘記了公司的命脈 ——利潤 ? 當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司中就會變得越來越強 ——管理也就變得越來越輕松 錯誤七：忽視細節(jié)，未能設定標準 凈雅與東方飯店為什么出色？ 華玫出現(xiàn)的發(fā)貨問題如何解決？ ? 訓練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可以派上用場的“產(chǎn)品”。 錯誤五：樂觀速效，缺乏危機意識 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件 ————柳傳志” 有所得，必有所失 一個領導說： “ 我列了十項重點。戰(zhàn)略就意味著實施。 ?精益求精： IBM設立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質的要求，使員工有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。 IBM實施終生雇傭制。人們不相信這個巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信 IBM的那套邏輯已經(jīng)過時了。 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我： 0！ ” 案例：發(fā)明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內就將計算機交貨，同時讓自己與供貨商的存貨都減到最少。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行?！? 忠告：一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度，也就是韋爾奇所說的執(zhí)行力。 商界領袖談執(zhí)行力：韋爾奇 韋爾奇 ：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化 。 執(zhí)行型的領導者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。 在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨后的跟進工作。執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現(xiàn)。但對于一個組織而言，執(zhí)行力應是一個系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。贏在執(zhí)行 ——構建企業(yè)執(zhí)行力體系 執(zhí)行是目標與結果之間“缺失的一環(huán)” ，是組織不能實現(xiàn)預定目標的主要原因，是各級企事業(yè)單位領導層希望達到的目標與實現(xiàn)目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分 …… 每個人對執(zhí)行力的概念有不同的感受和體會?？赡艽蟛糠秩苏J為于 “ 員工沒有按照自己的想法去做事 ” ，這樣就是執(zhí)行力不好 —— 盡管這也是執(zhí)行力差的一種表現(xiàn)。 商界領袖談執(zhí)行力：柳傳志 柳傳志： 執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。 “聯(lián)想找到的執(zhí)行型領導者” 會建立一個執(zhí)行文化的結構， 他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報。 他需要確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就是要求他對整個企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。 通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經(jīng)驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考?！巴ㄓ米钔春薰倭胖髁x，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預算。 商界領袖談執(zhí)行力：戴爾 戴爾： 執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行 ?！? “按單生產(chǎn)”這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內就運送出去。 因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個環(huán)節(jié)，只有每個環(huán) 第一部分 為什么執(zhí)行難 一、經(jīng)理人常犯的 10大執(zhí)行錯誤 再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中 錯誤一：過分追求完美 世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾 “我曾經(jīng)為得不到 100而放棄，結果卻是 0。 ? 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下自己，別光抱怨市場 ? 從小負責任：上?；疖囌究吹降耐鈬患胰? 錯誤二：拒絕承擔個人責任 錯誤三：考核張三，獎勵李四 案例： IBM為什么在 90年代初連續(xù)虧損三年 IBM在 1991~1993年連續(xù) 3年虧損，其中 1992