構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力文化-展示頁
2025-01-13 10:41本頁面
【正文】 料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)？ 海爾為什么做不成電腦？ “如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。 我們宣布講究實績、注重實效 尊重個人 =公司最重要的資產(chǎn) 高品質(zhì)的服務(wù) =客戶滿意 精益求精 =行業(yè)領(lǐng)行 獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人 “對人的尊重” =封閉與保守 “高品質(zhì)的服務(wù)” =對現(xiàn)實利益的滿足 “精益求精” =自我為中心 郭士納“我認(rèn)為最根本的問題在于實施。 ?高品質(zhì)的客戶服務(wù)：每一位 IBM的經(jīng)理要接受 40小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。 “ IBM之道”的邏輯 ?尊重個人：公司最重要的資產(chǎn)是員工。 ? 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下自己，別光抱怨市場 ? 從小負(fù)責(zé)任：上?；疖囌究吹降耐鈬患胰? 錯誤二：拒絕承擔(dān)個人責(zé)任 錯誤三：考核張三，獎勵李四 案例： IBM為什么在 90年代初連續(xù)虧損三年 IBM在 1991~1993年連續(xù) 3年虧損，其中 1992年的虧損達到 。 因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個環(huán)節(jié)，只有每個環(huán) 第一部分 為什么執(zhí)行難 一、經(jīng)理人常犯的 10大執(zhí)行錯誤 再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中 錯誤一：過分追求完美 世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾 “我曾經(jīng)為得不到 100而放棄，結(jié)果卻是 0。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去?！? “按單生產(chǎn)”這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。 商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力：戴爾 戴爾： 執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行 ?！巴ㄓ米钔春薰倭胖髁x，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預(yù)算。但對于一個組織而言，執(zhí)行力應(yīng)是一個系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。贏在執(zhí)行 —— 構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系 執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)” ，是組織不能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是各級企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層希望達到的目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分 …… 每個人對執(zhí)行力的概念有不同的感受和體會。可能大部分人認(rèn)為于“員工沒有按照自己的想法去做事”，這樣就是執(zhí)行力不好 —— 盡管這也是執(zhí)行力差的一種表現(xiàn)。 商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力：韋爾奇 韋爾奇 ：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化 ?！? 忠告：一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度，也就是韋爾奇所說的執(zhí)行力。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內(nèi)就將計算機交貨，同時讓自己與供貨商的存貨都減到最少。 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我： 0！” 案例：發(fā)明了復(fù)印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。人們不相信這個巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信 IBM的那套邏輯已經(jīng)過時了。 IBM實施終生雇傭制。 ?精益求精： IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質(zhì)的要求，使員工有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。戰(zhàn)略就意味著實施。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件 ———— 柳傳志” 有所得，必有所失 一個領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項重點。 錯誤五：樂觀速效，缺乏危機意識 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。 ? 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的困難時期，他們的預(yù)算總是最先被削減 錯誤六：忘記了公司的命脈 —— 利潤 ? 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得越來越強 —— 管理也就變得越來越輕松 錯誤七：忽視細(xì)節(jié)，未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 凈雅與東方飯店為什么出色？ 華玫出現(xiàn)的發(fā)貨問題如何解決？ ? 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可以派上用場的“產(chǎn)品”。 ?質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè) ?Wintel v / s Macintosh 二、中國企業(yè)執(zhí)行難的三大原因 文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 人治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊 中國是一個人治的社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。 中國是一種模糊文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù) —— 量化管理。 中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。 員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題是真相實際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。 心中有原則，就能創(chuàng)造正確的心態(tài)，而我們的行為經(jīng)常受到心態(tài)的影響。 ———— GE遠(yuǎn)景 通用電氣之所以多元化能夠成功，在科迪納當(dāng) CEO時（ 1958－ 1963）就建立了為多元化業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才的體系，這個體系不斷完善，在韋爾奇手中被發(fā)揚光大?！? ———— 哈佛商學(xué)院教授巴利特 “ GE是一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在
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