【正文】 ? Aligning structures, systems, and incentives. ? Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success ? absence of leadership ? initiative burnout ? stifling culture ? management turmoil ? lack of urgency ? poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) ? Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program ? golden handcuffs。 and migrate finally to CULTURE. Meeting the Challenge of Disruptive Change (2) ? Two types of CHANGE in market – evolutionary change _ sustaining innovation – revolutionary change _ disruptive innovation ? Creating capabilities to cope with change – create new anizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed。 ? 成功的若干條件 ? 子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離 ? 子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景 ? 子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系 ? 必須面對的問題 ? 復(fù)雜的共享 協(xié)調(diào)過程及其成本 ? 有可能會帶來重復(fù)性的行政開支 ? 子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會上升 Meeting the Challenge of Disruptive Change (1) ? Three factors that affect anization’ s capacity to change: – RESOURCES: – PROCESSES: the patterns of interaction, coordination, munication, and decision making employees use to transform resources into products and services of greater worth. ? Formal process ? informal process – VALUES: the standards by which employees set priorities that enable them to judge whether . . . or . . . ? An anization’ s capabilities and disabilities evolve over time, and the locus of capabilities start in RESOURCES。 ? 收益 ： ? 尋求增長機(jī)會 ? 提高股東回報 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 2） 帶來的影響與變化 ? 公司的管理與監(jiān)控 ? 公司總部將發(fā)揮更大價值，而不會對子公司有過多的干預(yù) ? 接受股票市場的檢驗 ? 人力資源 ? 對事業(yè)單元的激勵以強化創(chuàng)業(yè)精神 ? 留住關(guān)鍵人才 ? 后繼人才的培養(yǎng) ? 財務(wù) ? 有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長性投資）拓展提供財務(wù)資源 ? 吸引新的投資者（包括機(jī)構(gòu)投資者） ? 新資本的注入將獲得可觀的股價回報 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 3） Some Suggestions ? 為避免分離后子公司管理層過于獨立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。 ? Partricia Anslinger et al (1997) ? 母公司對子公司持股不低于 50%，且年銷售收入均在 2億美圓以上。 ? 推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品 ? 留住高素質(zhì)人才 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 1） ? 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離 (Equity CarveOut) 指一家已經(jīng)公開上市的公司以 IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。 ? 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制 ? 財務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo) 。 ? Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個風(fēng)險投資基金，目前 Cisco公司以每年 812家的速度收購新技術(shù)公司。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制 與 內(nèi)企業(yè)家精神 ? 大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè) (Corporate Venturing) ? 1999年，英特爾公司共向國內(nèi) 7家公司提供了近 10億美元風(fēng)險投資，在全球的風(fēng)險投資額共計 40億美元。 創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因 ? 宣傳不足 要求雇員能明確組織目標(biāo) ? 鼓勵不足 對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質(zhì)性的 ? 反饋不足 對員工建議不及時反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失 ? 對這些想法的甑別不力 NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值 資料來源： 馬賈羅（ 1988年） ,[美 ]約翰 ? 英特爾公司管理的六項準(zhǔn)則： 以結(jié)果為導(dǎo)向 (results oriented)、 著重紀(jì)律(discipline)、 鼓勵嘗試風(fēng)險 (risk taking)、 品質(zhì)至上 (quality)、 以客戶為導(dǎo)向 (customer oriented)以及 讓員工樂在工作 (great place to work)。 提出問題的人并不會因此受到責(zé)難 ， 或擔(dān)心 “ 秋后算帳 ” ， 反而可以刺激團(tuán)隊深入問題 ， 并尋求解答 （ P55） 。 ? 英特爾文化另一獨到之處 ， 是 “ 讓數(shù)字說話 ” 。湯姆遜： UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 3） 案例： Bell Lab 3M公司是保有 小企業(yè)創(chuàng)新精神 和 靈活性 的大企業(yè)典范 ? 組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有 115名員工 90個工廠中只有 5個工廠員工超過 1000名 ? 體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事會成員 的支持： Art Fry的 PostIt不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來自于最近 4年內(nèi)推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有 15%工作時間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的時間用于自己偏好的項目 incentive: 獎勵那些在推出 3年后銷售利潤達(dá)到 200萬美元的產(chǎn)品 Second Chance體系 ： 允許那些曾被拒絕的項目有機(jī)會重新尋求資金支持 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 4） ? 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社， 1999年，第 1頁。M組織形式： 集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合 ? 整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源 ? 推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2。 美國 IRI負(fù)責(zé)人 Charles Larson （ 1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關(guān)重要的意義； （ 2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)； （ 3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域； （ 4）讓 RD部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。 ? Roberts(1995) “ 技術(shù)型市場橋梁人物 ” （ technologybased market gatekeeper） “ 制造橋梁人物 ” （ manufacturing gatekeeper） 具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征 Nicholas Valery （ 1） 扶植那些具有自我驅(qū)動力的個人，不管其動機(jī)是為了金錢、權(quán)勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要； （