【正文】 效薪酬等所占比例很低?員工收入波動很小，員工安全感很強?缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰13薪酬管理的發(fā)展趨勢? 更強調外部競爭和內部公平? 調整固定薪酬向浮動、績效傾斜? 寬帶結構? 強調總體薪酬概念長期激勵獎金福利基本工資傳統(tǒng) 現(xiàn)狀 未來占全部薪酬的比例14（二） ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷15ABC藥業(yè)薪酬激勵現(xiàn)狀：薪酬體系標準不明晰，調整機制不合理，重物質輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵杠桿作用薪酬沒有發(fā)揮出應有的激勵杠桿作用 沒有建立明晰的結構系統(tǒng)和標準重物質激勵，輕精神激勵薪酬調整不太合理? 薪酬沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太小? 雖然收入水平相對當?shù)厮捷^高，但由于內部不平衡，員工滿意度仍然不高? 偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用? 沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮? 缺少精神激勵? 純打工心態(tài)? 沒有以企業(yè)為 “家 ”的感覺? 缺少忠誠度，沒有歸屬感? 員工不知道工資標準? 同一崗位之間差距過大，員工心理不平衡? 工資調整員工不知道標準和依據何在? 管理人員工資結構過于單一? 大學生新進公司頭三年上漲幅度較大，但此后便 “虎頭蛇尾 ”? 薪酬調整模式單一? 薪酬調整缺乏透明度? 公司近三年幾乎沒有調整工資，上市后也沒有給員工帶來實惠? 把薪酬當成成本，而不是投資16高中層管理人員薪酬激勵問題：與公司戰(zhàn)略目標和經營目標脫鉤，不注重長期激勵問題點 表現(xiàn)形式 可能的后果? 高層的薪酬結構未能與公司戰(zhàn)略和年度經營目標建立關聯(lián)? 高層的薪酬未能與其績效掛鉤 ? 高層之間薪酬水平不一，缺乏差異性依據，導致缺乏內部公平性? 薪酬發(fā)放過于隨意，缺乏結構性依據? 薪酬剛性化 ? 薪酬模糊化? 高層管理行為短期化、個人化和利益化? 本位主義，部門分割? 管理知識欠缺 ? 代理成本高? 難以吸引和留住到高素質的高層管理人員? 戰(zhàn)略實施變形或失效? 年度經營目標難以實現(xiàn)? 企業(yè)整體運行效率偏低? 公司發(fā)展缺乏后勁? 整體領導能力下降17問題點 表現(xiàn)形式 可能的后果? 研發(fā)人員的薪酬結構未能與公司的研發(fā)戰(zhàn)略建立關聯(lián)? 研發(fā)人員的薪酬未能與其工作績效掛鉤 ? 薪酬發(fā)放過于隨意，缺乏結構性依據? 薪酬剛性化 ? 薪酬模糊化? 薪酬缺乏預測性和成長性? 內部公平性問題? 研發(fā)人員個人目標與企業(yè)目標的沖突現(xiàn)象? 研發(fā)人員缺乏忠誠度? 研發(fā)人員行為短期化和個人化? 未能形成核心研發(fā)團隊 ? “黃埔軍校 ”現(xiàn)象? 人浮于事? 戰(zhàn)略實施變形或失效? ABC研發(fā)戰(zhàn)略難以實現(xiàn)? 難以形成 ABC的核心能力? 研發(fā)效率低，周期長、成本高? 難以取得重大技術創(chuàng)新和突破? 高素質的研發(fā)人員流失研發(fā)人員薪酬激勵問題：與研發(fā)工作特點、成果沒有很好的結合，過程激勵規(guī)劃不力，不注重長期激勵，難以留住關鍵人才18問題點 表現(xiàn)形式 可能的后果? 營銷人員的薪酬結構未能與公司戰(zhàn)略需求建立關聯(lián)? 營銷人員的薪酬未能充分體現(xiàn)其銷售績效 ? 未能充分考慮營銷業(yè)務的特點? 薪酬缺乏預測性? 營銷人員薪酬結構不合理? 營銷人員缺乏上進心和責任心? 營銷人員行為短期化和個人化? 本位主義? 營銷人員素質偏低 ? “黃埔軍校 ”現(xiàn)象? 戰(zhàn)略實施變形或失效? 當市場競爭形勢變得激烈后，營銷業(yè)績可能會明顯下降? 難以激發(fā)營銷人員熱情? 市場開拓力下降? 競爭風險大? 高績效營銷人員流失營銷人員薪酬激勵問題：未能充分考慮營銷業(yè)務特點，制定差異化的薪酬體系和激勵措施19問題點 表現(xiàn)形式 可能的后果? 生產人員的薪酬結構未能與其產能、交貨期、品質和成本指標之間建立強有力的關聯(lián)? 生產人員的薪酬未能與其個人績效及責任真正掛鉤 ? 薪酬浮動部分比例過低，考核力度不夠，激勵效果不明顯? 薪酬剛性化 ? 生產人員缺乏上進心和責任心? 一榮俱榮，一損俱損? 工作缺乏熱情? 戰(zhàn)略實施失效? 產品質量下降? 產品成本上升? 影響產品的市場競爭力? 產能機會風險大? 優(yōu)秀工人得不到公平獎勵生產工人薪酬激勵問題：沒有與個人的生產績效以及責任掛鉤，考核力度不夠，激勵效果不明顯20問題點 表現(xiàn)形式 可能的后果? 管理支持人員的薪酬結構未能與公司的運營戰(zhàn)略和運營效率目標建立關聯(lián)? 管理支持人員的薪酬未能與其工作績效掛鉤 ? 薪酬發(fā)放過于隨意，缺乏結構性依據? 薪酬剛性化 ? 薪酬模糊化? 管理支持人員缺乏上進心和責任心不強? 積極性下降? 服務意識下降? 管理支持人員行為利益化、短期化和個人化? 本位主義，缺乏協(xié)作意識和團隊精神? 人浮于事? 戰(zhàn)略實施變形或失效? 年度經營目標難以實現(xiàn)? 企業(yè)整體運行效率偏低? 公司整體執(zhí)行力下降? 高素質人才流失? 員工成長驅動力不足管理支持人員薪酬激勵問題：沒有建立有效的與績效管理相掛鉤的薪酬機制，過于穩(wěn)定21（三） ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)解決思路22ABC藥業(yè)薪酬激勵體系設計的根本目的營造響應變革和實施變革的變化培育和增強企業(yè)的核心能力支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施強化企業(yè)的核心價值觀企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展薪酬激勵體系設計的根本目的?企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個方面問題　 短期激勵與長期激勵的矛盾　 老員工與新員工的矛盾　 個人與團體的矛盾?通過各種分配形式的設計來強化核心價值觀?考核與分配相結合，如企業(yè)強化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團隊協(xié)作考核權重?根據員工對戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值?基本價值點：　 外部競爭性　 內部公平性?通過適當?shù)膬r值分配來培育和強化核心能力?核心能力有：市場響應能力、技術創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等?企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進行變革，變革會帶來阻力，應在價值分配上應鼓勵和引導員工的變革行為內容ABC措施?短期激勵與長期激勵兼顧，對 ABC核心員工予以長期股權激勵?對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵手段?將個人績效與部門、公司績效掛鉤?塑造一種積極的核心價值觀?強調一種績效導向的核心文化，將資金比例適當放大?考核要素的權重與核心價值觀相協(xié)同?以戰(zhàn)略為導向設計考核要素和目標值?在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內部公平性?分析產業(yè)成功要素來設計未來核心能力群，并以之培育和增強 ABC的核心能力?以本次管理整合為起點，設計變革導向型考核要素，鼓勵和引導員工的變革行為23思科公司的薪酬政策思科公司的整體薪酬水平就像思科的成長速度一樣處于世界的領導地位。 薪酬激勵系統(tǒng)介紹216。 薪酬管理216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)設計流程和方法216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)解決思路二、設計篇216。 薪酬激勵系統(tǒng)介紹216。q本方案設計思路如下：首先在深入領會 ABC使命和發(fā)展戰(zhàn)略十五規(guī)劃的基礎上，確定 ABC未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標；然后深入分析 ABC的管理現(xiàn)狀和 ABC的外部環(huán)境，找出 ABC戰(zhàn)略與現(xiàn)狀之間的主要差距和發(fā)展瓶頸；最后，分析薪酬激勵系統(tǒng)在消除這些差距和解決發(fā)展瓶頸之間的作用和價值，確定可能采取的各種措施。q通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前制約 ABC戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的管理瓶頸主要來自于三個方面：高度集權的組織結構、薪酬與績效的脫節(jié)以及薪酬系統(tǒng)的剛性化和不完整，因此，解決以上三個問題是本方案的基本出發(fā)點。0著名咨詢咨詢機構二 00三年十月三十日此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制機密ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)設計方案(草案 )1前言q本方案是在對 ABC深入調研、診斷、分析的基礎上、結合 ABC的診斷報告、組織結構設