新陸藥業(yè)權(quán)責(zé)體系設(shè)計方案-展示頁
2025-02-26 12:15本頁面
【正文】 動過程，以及不同管理層次在各項主要業(yè)務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任q權(quán)責(zé)體系的實施是一個動態(tài)而復(fù)雜的過程，它需要一套完善和科學(xué)的約束機制和考核機制為基礎(chǔ)，而且，權(quán)責(zé)體系的修訂和完善也只有在實施過程中才可能實現(xiàn)。2目錄一、系統(tǒng)篇216。 集權(quán)與分權(quán)216。 權(quán)責(zé)流程圖二、方案篇216。 新陸權(quán)責(zé)體系設(shè)計目的、原則和思路216。 新陸權(quán)責(zé)體系運作體系216。 組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)體系216。 直線與參謀216。指揮鏈是指直線職權(quán)之間的管轄和指揮關(guān)系，指揮鏈又稱為權(quán)力線權(quán)責(zé)流程圖用來表示企業(yè)不同層次管理部門和主管人員在各種管理流程中所享有的不同類型的職權(quán)，權(quán)責(zé)體系運行圖 權(quán)責(zé)體系要素集權(quán)與分權(quán)直線與參謀指揮鏈權(quán)責(zé)流程圖6董事長總經(jīng)理管理層次決定權(quán)責(zé)計劃決策審核審批審核輔導(dǎo)評估組織協(xié)調(diào)評估監(jiān)督協(xié)調(diào)實施操作部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理副總 副總 副總部門經(jīng)理科室負責(zé)人、班組長工作人員7董事長總經(jīng)理業(yè)務(wù)流程決定權(quán)責(zé)部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理副總 副總 副總核心流程支持流程工作流程研究 引導(dǎo) 接單 排單 采購 組織 生產(chǎn) 入庫 發(fā)運 交付 服務(wù)8權(quán)責(zé)體系的縱向結(jié)構(gòu)基層管理者中層管理者高層管理者經(jīng)營決策權(quán)專業(yè)管理權(quán)作業(yè)管理權(quán)p 企業(yè)管理組織的不同層次承擔(dān)著不同的職能，因此，按照以責(zé)定權(quán)的要求，職權(quán)就會相應(yīng)形成縱向結(jié)構(gòu)。將這三個組成部分聯(lián)結(jié)起來，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權(quán)在各個層次的合理配置。權(quán)責(zé)縱向結(jié)構(gòu) 說明9權(quán)責(zé)體系的橫向結(jié)構(gòu)說明董事長總經(jīng)理副總 副總說明權(quán)責(zé)橫向結(jié)構(gòu)協(xié)作權(quán)監(jiān)督權(quán)p 職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)，指的是同一管理層次各個部門的職權(quán)配置及相互關(guān)系。p 根據(jù)職權(quán)橫向結(jié)構(gòu)的內(nèi)容而需要進行的工作，是部門職權(quán)分立與銜接的設(shè)計。建議權(quán)10管理主體 權(quán)責(zé)權(quán)力 責(zé)任高層管理主體 經(jīng)營決策權(quán) 公司責(zé)任中層管理主體 專業(yè)管理權(quán) 部門責(zé)任基層管理主體 操作管理權(quán) 班組責(zé)任★ 協(xié)作權(quán)、監(jiān)督權(quán)和建議權(quán) ★ ★ ★ ★ ★ ★ 創(chuàng)新 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 指揮 ★ ★ 引導(dǎo) ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 協(xié)調(diào) ★ ★ ★ ★ ★ ★ 經(jīng)營決策權(quán)較多的集中于上層主管，中下層只有日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)p分權(quán)就是把管理權(quán)限適當分散在組織中下層集權(quán)定義p統(tǒng)一經(jīng)營pp下級的控制較少，往往以完成規(guī)定的在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營p它即包括經(jīng)濟標準，又包括諸如信譽，士氣一類的無形標準。組織內(nèi)部執(zhí)行同一政策，集權(quán)的程度較高。規(guī)模大宜于分權(quán)，規(guī)模小宜于集權(quán)。組織由從小到大發(fā)展而來，集權(quán)程度較高；組織由聯(lián)合或合并而來，分權(quán)程度較高。p 主管人員的數(shù)量與管理水平。p 控制技術(shù)和手段的完備程度。p 以往分散化的績效。p 組織的動態(tài)特性及職權(quán)的穩(wěn)定性。組織較完善或比較穩(wěn)定的時候則要求集權(quán)。環(huán)境因素穩(wěn)定可考慮分權(quán)，環(huán)境因素動蕩則要求集權(quán)。下面是影響集權(quán)或分權(quán)的因素，集權(quán)和分權(quán)的程度要依據(jù)下列條件的變化而變化。代價可用資金數(shù)額來計算，有時還需要從公司的信譽、競爭地位、職工士氣等這樣一些無形項目去估計。? 對于那些直接同費用支出相聯(lián)系的決策，應(yīng)劃分不同各在多少費用支出范圍內(nèi)擁有決策權(quán)。不過，有的影響面較小，例如只影響其他一個或少數(shù)幾個職能；有的影響面較大，涉及多項工作乃至整個企業(yè)管理。的大小來配置決策活動與決策權(quán)的原則是：決策的影響面越小， 做的目的，是保證 種職能 部工作最優(yōu)化，結(jié)果有損于其他管理工作，降低企業(yè) 整體效益? 分析決策頻率，是為了區(qū)分哪些決策經(jīng)常或定期地對于重復(fù)發(fā)生的決的工作標準。應(yīng)該交由較高的管理層次行使；按照標準處理具體問題，不常發(fā)生的決策，由于缺乏經(jīng)驗，不確定的因素多，難以標準化，因而需要較高的決策能力，顯然，由企業(yè)高層組織及主管人員親自解決是恰當?shù)?。某些決策將在較長時期內(nèi)對企業(yè)經(jīng)營起指導(dǎo)與約束作用，有些決策卻會很快失去效用。決策的影響面 決策的代價決策的頻率 決策的時效性? 原則上時效性越長的決策，越應(yīng)配置在較高的層次。因此，企業(yè)規(guī)劃、投資和主要干部任免等決策一般都是集權(quán)的。16決策權(quán)配置步驟從企業(yè)基層最低一級組織開始，逐級根據(jù)自己的職責(zé)范圍，各自提出所應(yīng)享有的 在基層范圍內(nèi)，上一級組織的主管人員對下級部門提出的初步方案進行協(xié)調(diào)平衡與調(diào)整，確定下級部門的決策權(quán) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對所轄部門提出的方案進行協(xié)調(diào)與調(diào)整，確認下級的決策權(quán)。企業(yè)負責(zé)組織設(shè)計的部門匯總以上基層、中層和各子系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人員提出的初步方案，進行協(xié)調(diào)平衡有調(diào)整，最終擬就整個企業(yè)的決策權(quán)配置草案 這里可能出現(xiàn)兩種調(diào)整情況：下級組織提出的決策事項不足，上級予以補充，向其授權(quán)；下級部門提出的決策事項超限，上級予以削減 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步以上幾個步驟只是 17決策權(quán)配置的原則原則一每一項決策，應(yīng)盡量由最低可能層次和最接近行動現(xiàn)場的部門及人員去制定，以便使決策者能真正掌握第一手資料與經(jīng)驗，從實際出發(fā)，并使上級主管人員盡可能擺脫那些有標準可依的高頻率的事務(wù)性工作原
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