【正文】 業(yè)薪酬激勵體系設計的根本目的營造響應變革和實施變革的變化培育和增強企業(yè)的核心能力支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施強化企業(yè)的核心價值觀企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展薪酬激勵體系設計的根本目的?企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個方面問題　 短期激勵與長期激勵的矛盾　 老員工與新員工的矛盾　 個人與團體的矛盾?通過各種分配形式的設計來強化核心價值觀?考核與分配相結合，如企業(yè)強化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團隊協(xié)作考核權重?根據(jù)員工對戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值?基本價值點：　 外部競爭性　 內部公平性?通過適當?shù)膬r值分配來培育和強化核心能力?核心能力有：市場響應能力、技術創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等?企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進行變革，變革會帶來阻力，應在價值分配上應鼓勵和引導員工的變革行為內容ABC措施?短期激勵與長期激勵兼顧，對 ABC核心員工予以長期股權激勵?對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵手段?將個人績效與部門、公司績效掛鉤?塑造一種積極的核心價值觀?強調一種績效導向的核心文化，將資金比例適當放大?考核要素的權重與核心價值觀相協(xié)同?以戰(zhàn)略為導向設計考核要素和目標值?在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內部公平性?分析產業(yè)成功要素來設計未來核心能力群，并以之培育和增強 ABC的核心能力?以本次管理整合為起點，設計變革導向型考核要素，鼓勵和引導員工的變革行為23思科公司的薪酬政策思科公司的整體薪酬水平就像思科的成長速度一樣處于世界的領導地位。 ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)設計流程和方法216。年度標準工資總額＝年度營業(yè)收入計劃 工資計提比例167。薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額（ ABC藥業(yè)每個薪點貨幣值為 1元人民幣）167。有些公司改期末一次性獎勵為每年年末獎勵，此種獎勵形式可視為年度業(yè)績股份獎勵，是年終獎的一種變通形式股權激勵效果 股權激勵的不足p股權激勵有利于減少代理成本p股權激勵有利于減少管理者的短期化行為，提高公司長期效益p股權激勵有利于更好地吸收和留住優(yōu)秀人才，減少人才損失p股權激勵有利于減少公司的運營成本p股權激勵因其使管理者成為股東，有利于鼓勵管理者負擔必要的風險p股權激勵通常會造成員工的現(xiàn)金流出或短期收益減少，在執(zhí)行時，有可能受到管理者的抵制，增加實施難度p一旦公司經營不佳，管理者持有的股份將會相應貶值，這同樣會導致管理者的抵制，增加實施難度p股份期權試點 “門檻 ”較高p與股份期權政策相配套的相關政策不明確p股份期權考核兌現(xiàn)的時期過長股權激勵65經理人股權激勵的特點經理人本身的特點l要建立經理與股東的長期合作關系l要建立合理的報酬組合（年薪、津貼、股權等）l要利用市場的競爭機制（經理市場、資本市場、商品市場）l要建立合理的法人治理結構的約束面向經理的激勵特點l經理主導需求是尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要l經理素質要求很高（創(chuàng)新、風險、決策、協(xié)調等）l經理對企業(yè)效益負直接責任l經理股票期權作為一種勵模式、薪酬模式，能夠有效解決企業(yè)的委托 代理關系問題，是一種 “雙贏 ”模式：l解決所有者因信息不充分而難以有效約束、激勵經營者的問題l可以有效地制止經營者可能出現(xiàn)的道德風險問題l能有效避免經營者的短期行為，解決經營者的長期激勵問題l建立所有者與經營者的利益共同體，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和經營者效用的最大化經理股權激勵特點66經理股票期權與經理薪酬美國前 150家大公司高級管理人員的薪酬結構67年終目標獎（ I）目標 解釋?公司目標?本部門目標?個人目標?公司整體目標的實現(xiàn)情況?被考核人所在部門的整體目標實現(xiàn)情況?被考核人個人的年度 KPI考核結果個人目標本部門目標公司目標?總經理 ?中層管理者 ?其他員工100%40%60%20%40%40%20%?副總經理100%80%40%? 年終目標獎的基數(shù)為個人 “崗位工資 +績效工資 +年功工資 +內部職稱工資 ”的 1~3倍，具體根據(jù)公司當年效益確定。? 個人目標的考核與年度 KPI考核結果掛鉤。 薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠激勵47ABC藥業(yè)薪點表（崗位 +績效）48ABC藥業(yè)應對不同職類的員工確定不同的績效浮動薪點比例167。月度實際工資總額計算：167。工資總額按營業(yè)收入的一定比例（工資計提比例）提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔風險的精神167。思科的工資水平是中上，資金是上上，股金是上上上，加起來是世界水平的上上。 ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)設計流程和方法216。q通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前制約 ABC戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的管理瓶頸主要來自于三個方面：高度集權的組織結構、薪酬與績效的脫節(jié)以及薪酬系統(tǒng)的剛性化和不完整，因此，解決以上三個問題是本方案的基本出發(fā)點。2目錄一、診斷篇216。 運作流程附錄：薪酬激勵量表樣式3一、診斷篇216。并針對 ABC現(xiàn)狀，拉開薪酬水平差距，向關鍵職位、核心人才傾斜，對短缺高級人才以市場標準衡量。方式二：由財務部根據(jù)成本、收益分析，從財務的角度確定工資計提比例167。即為：月度實際工資總額＝月度工資績效浮動額度＋月度標準工資總額167。崗位工資薪點數(shù)所占比例＋績效工資薪點數(shù)所占比例＝ 100%不同職類員工固定 績效浮動薪點比例（示例）固定工資薪點數(shù)比例績效浮動工資薪點數(shù)比例不含高中層管理者49ABC藥業(yè)的職類和職種對應的薪等區(qū)間劃分管理類 營銷類 技術類 作業(yè)類 支持類高層管理戰(zhàn)略投資人力資源財務審計計劃管理生產管理市場策劃新品注冊商務外貿質量環(huán)保采購管理基建管理國內營銷國際營銷研發(fā)技術生產技術設備電儀化驗車間管理操作工機修工秘書行政后勤保安司機高層121110中層9876基層54321職類職種職等職層50薪酬調整與決策51ABC藥業(yè)的工資水平調整應包括整體工資水平調整、局部工資水平比例調整和員工薪點數(shù)調整三個方面企業(yè)工資水平調整局部工資水平比例調整工資總額調整 工資水平調整?通過調整工資計提比例，根據(jù)物價指數(shù)、經營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計提比例，以此提高或降低整體工資水平?通過調整固定薪點值，在員工薪點數(shù)和固定、浮動薪點數(shù)比例不變的情況下，調整固定薪點值，可以改變員工固定收入水平，以應對物價上漲、消費水平增加等情況整體工資水平調整 員工薪點數(shù)調整?各職類的固定、浮動薪點數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對這個比例作一些調整?由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導致某個職類或某個職能的工作與企業(yè)整體結營成果關系的變化時，可以對該職類對應的薪等等級與級差進行調整見下頁52ABC藥業(yè)單個員工工資水平的調整依據(jù)績效考核結果和任職資格等級升降，來調整員工個人薪點數(shù)，從而實現(xiàn)工資水平的調整員工薪點數(shù)調整任職資格等級變化 績效考核結果考核晉升 考試晉升 破格晉升?根據(jù)員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結果累計調整任職資格等級?通過企業(yè)內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升?不受規(guī)定年限與考核累計分數(shù)限制，經過規(guī)定程序進行推行職資格等級晉升根據(jù)年度考核結果調整員工薪級53通過以下六大調控工具來激勵和引導員工共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目