【正文】 業(yè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的根本目的營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的變化培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的根本目的?企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個(gè)方面問題　 短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的矛盾　 老員工與新員工的矛盾　 個(gè)人與團(tuán)體的矛盾?通過各種分配形式的設(shè)計(jì)來強(qiáng)化核心價(jià)值觀?考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強(qiáng)化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核權(quán)重?根據(jù)員工對戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值?基本價(jià)值點(diǎn)：　 外部競爭性　 內(nèi)部公平性?通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)值分配來培育和強(qiáng)化核心能力?核心能力有：市場響應(yīng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等?企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進(jìn)行變革，變革會帶來阻力，應(yīng)在價(jià)值分配上應(yīng)鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為內(nèi)容ABC措施?短期激勵(lì)與長期激勵(lì)兼顧，對 ABC核心員工予以長期股權(quán)激勵(lì)?對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵(lì)手段?將個(gè)人績效與部門、公司績效掛鉤?塑造一種積極的核心價(jià)值觀?強(qiáng)調(diào)一種績效導(dǎo)向的核心文化，將資金比例適當(dāng)放大?考核要素的權(quán)重與核心價(jià)值觀相協(xié)同?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)考核要素和目標(biāo)值?在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性?分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計(jì)未來核心能力群，并以之培育和增強(qiáng) ABC的核心能力?以本次管理整合為起點(diǎn)，設(shè)計(jì)變革導(dǎo)向型考核要素，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為23思科公司的薪酬政策思科公司的整體薪酬水平就像思科的成長速度一樣處于世界的領(lǐng)導(dǎo)地位。 ABC藥業(yè)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程和方法216。年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額＝年度營業(yè)收入計(jì)劃 工資計(jì)提比例167。薪點(diǎn)本身沒有單位，隨賦予每個(gè)薪點(diǎn)貨幣價(jià)值的大小而代表不同金額（ ABC藥業(yè)每個(gè)薪點(diǎn)貨幣值為 1元人民幣）167。有些公司改期末一次性獎(jiǎng)勵(lì)為每年年末獎(jiǎng)勵(lì)，此種獎(jiǎng)勵(lì)形式可視為年度業(yè)績股份獎(jiǎng)勵(lì)，是年終獎(jiǎng)的一種變通形式股權(quán)激勵(lì)效果 股權(quán)激勵(lì)的不足p股權(quán)激勵(lì)有利于減少代理成本p股權(quán)激勵(lì)有利于減少管理者的短期化行為，提高公司長期效益p股權(quán)激勵(lì)有利于更好地吸收和留住優(yōu)秀人才，減少人才損失p股權(quán)激勵(lì)有利于減少公司的運(yùn)營成本p股權(quán)激勵(lì)因其使管理者成為股東，有利于鼓勵(lì)管理者負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)p股權(quán)激勵(lì)通常會造成員工的現(xiàn)金流出或短期收益減少，在執(zhí)行時(shí)，有可能受到管理者的抵制，增加實(shí)施難度p一旦公司經(jīng)營不佳，管理者持有的股份將會相應(yīng)貶值，這同樣會導(dǎo)致管理者的抵制，增加實(shí)施難度p股份期權(quán)試點(diǎn) “門檻 ”較高p與股份期權(quán)政策相配套的相關(guān)政策不明確p股份期權(quán)考核兌現(xiàn)的時(shí)期過長股權(quán)激勵(lì)65經(jīng)理人股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)經(jīng)理人本身的特點(diǎn)l要建立經(jīng)理與股東的長期合作關(guān)系l要建立合理的報(bào)酬組合（年薪、津貼、股權(quán)等）l要利用市場的競爭機(jī)制（經(jīng)理市場、資本市場、商品市場）l要建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)的約束面向經(jīng)理的激勵(lì)特點(diǎn)l經(jīng)理主導(dǎo)需求是尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要l經(jīng)理素質(zhì)要求很高（創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)、決策、協(xié)調(diào)等）l經(jīng)理對企業(yè)效益負(fù)直接責(zé)任l經(jīng)理股票期權(quán)作為一種勵(lì)模式、薪酬模式，能夠有效解決企業(yè)的委托 代理關(guān)系問題，是一種 “雙贏 ”模式：l解決所有者因信息不充分而難以有效約束、激勵(lì)經(jīng)營者的問題l可以有效地制止經(jīng)營者可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)問題l能有效避免經(jīng)營者的短期行為，解決經(jīng)營者的長期激勵(lì)問題l建立所有者與經(jīng)營者的利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和經(jīng)營者效用的最大化經(jīng)理股權(quán)激勵(lì)特點(diǎn)66經(jīng)理股票期權(quán)與經(jīng)理薪酬美國前 150家大公司高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)67年終目標(biāo)獎(jiǎng)（ I）目標(biāo) 解釋?公司目標(biāo)?本部門目標(biāo)?個(gè)人目標(biāo)?公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況?被考核人所在部門的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況?被考核人個(gè)人的年度 KPI考核結(jié)果個(gè)人目標(biāo)本部門目標(biāo)公司目標(biāo)?總經(jīng)理 ?中層管理者 ?其他員工100%40%60%20%40%40%20%?副總經(jīng)理100%80%40%? 年終目標(biāo)獎(jiǎng)的基數(shù)為個(gè)人 “崗位工資 +績效工資 +年功工資 +內(nèi)部職稱工資 ”的 1~3倍，具體根據(jù)公司當(dāng)年效益確定。? 個(gè)人目標(biāo)的考核與年度 KPI考核結(jié)果掛鉤。 薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個(gè)薪等內(nèi)部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠激勵(lì)47ABC藥業(yè)薪點(diǎn)表（崗位 +績效）48ABC藥業(yè)應(yīng)對不同職類的員工確定不同的績效浮動(dòng)薪點(diǎn)比例167。月度實(shí)際工資總額計(jì)算：167。工資總額按營業(yè)收入的一定比例（工資計(jì)提比例）提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神167。思科的工資水平是中上，資金是上上，股金是上上上，加起來是世界水平的上上。 ABC藥業(yè)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程和方法216。q通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前制約 ABC戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的管理瓶頸主要來自于三個(gè)方面：高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬與績效的脫節(jié)以及薪酬系統(tǒng)的剛性化和不完整，因此，解決以上三個(gè)問題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。2目錄一、診斷篇216。 運(yùn)作流程附錄：薪酬激勵(lì)量表樣式3一、診斷篇216。并針對 ABC現(xiàn)狀，拉開薪酬水平差距，向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜，對短缺高級人才以市場標(biāo)準(zhǔn)衡量。方式二：由財(cái)務(wù)部根據(jù)成本、收益分析，從財(cái)務(wù)的角度確定工資計(jì)提比例167。即為：月度實(shí)際工資總額＝月度工資績效浮動(dòng)額度＋月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額167。崗位工資薪點(diǎn)數(shù)所占比例＋績效工資薪點(diǎn)數(shù)所占比例＝ 100%不同職類員工固定 績效浮動(dòng)薪點(diǎn)比例（示例）固定工資薪點(diǎn)數(shù)比例績效浮動(dòng)工資薪點(diǎn)數(shù)比例不含高中層管理者49ABC藥業(yè)的職類和職種對應(yīng)的薪等區(qū)間劃分管理類 營銷類 技術(shù)類 作業(yè)類 支持類高層管理戰(zhàn)略投資人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)劃管理生產(chǎn)管理市場策劃新品注冊商務(wù)外貿(mào)質(zhì)量環(huán)保采購管理基建管理國內(nèi)營銷國際營銷研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備電儀化驗(yàn)車間管理操作工機(jī)修工秘書行政后勤保安司機(jī)高層121110中層9876基層54321職類職種職等職層50薪酬調(diào)整與決策51ABC藥業(yè)的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工薪點(diǎn)數(shù)調(diào)整三個(gè)方面企業(yè)工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整工資總額調(diào)整 工資水平調(diào)整?通過調(diào)整工資計(jì)提比例，根據(jù)物價(jià)指數(shù)、經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計(jì)提比例，以此提高或降低整體工資水平?通過調(diào)整固定薪點(diǎn)值，在員工薪點(diǎn)數(shù)和固定、浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點(diǎn)值，可以改變員工固定收入水平，以應(yīng)對物價(jià)上漲、消費(fèi)水平增加等情況整體工資水平調(diào)整 員工薪點(diǎn)數(shù)調(diào)整?各職類的固定、浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對這個(gè)比例作一些調(diào)整?由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致某個(gè)職類或某個(gè)職能的工作與企業(yè)整體結(jié)營成果關(guān)系的變化時(shí)，可以對該職類對應(yīng)的薪等等級與級差進(jìn)行調(diào)整見下頁52ABC藥業(yè)單個(gè)員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格等級升降，來調(diào)整員工個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)工資水平的調(diào)整員工薪點(diǎn)數(shù)調(diào)整任職資格等級變化 績效考核結(jié)果考核晉升 考試晉升 破格晉升?根據(jù)員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結(jié)果累計(jì)調(diào)整任職資格等級?通過企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級晉升?不受規(guī)定年限與考核累計(jì)分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序進(jìn)行推行職資格等級晉升根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪級53通過以下六大調(diào)控工具來激勵(lì)和引導(dǎo)員工共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目