【正文】 0著名咨詢咨詢機構二 00三年十月三十日此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制機密ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)設計方案(草案 )1前言q本方案是在對 ABC深入調研、診斷、分析的基礎上、結合 ABC的診斷報告、組織結構設計方案和績效管理設計方案設計而成。q通過我們的診斷分析發(fā)現，目前制約 ABC戰(zhàn)略意圖實現的管理瓶頸主要來自于三個方面：高度集權的組織結構、薪酬與績效的脫節(jié)以及薪酬系統(tǒng)的剛性化和不完整，因此，解決以上三個問題是本方案的基本出發(fā)點。q同時，我們將結合 ABC未來的人才需求和制藥行業(yè)的薪酬特點與趨勢，以確保本方案的戰(zhàn)略性和外部競爭性。q本方案設計思路如下：首先在深入領會 ABC使命和發(fā)展戰(zhàn)略十五規(guī)劃的基礎上，確定 ABC未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標；然后深入分析 ABC的管理現狀和 ABC的外部環(huán)境，找出 ABC戰(zhàn)略與現狀之間的主要差距和發(fā)展瓶頸；最后，分析薪酬激勵系統(tǒng)在消除這些差距和解決發(fā)展瓶頸之間的作用和價值，確定可能采取的各種措施。2目錄一、診斷篇216。 薪酬激勵系統(tǒng)介紹216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵現狀診斷216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)解決思路二、設計篇216。 ABC藥業(yè)薪酬系統(tǒng)設計原則216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)設計流程和方法216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵方案設計三、運作篇216。 薪酬管理216。 運作流程附錄：薪酬激勵量表樣式3一、診斷篇216。 薪酬激勵系統(tǒng)介紹216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵現狀診斷216。 ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)解決思路4（一）薪酬激勵系統(tǒng)介紹5基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系架構企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策薪酬架構和制度外部競爭性內部公平性員工貢獻提升競爭能力實現戰(zhàn)略目標促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境 法律環(huán)境技術層面制度層面戰(zhàn)略層面?現代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務是要不斷促使企業(yè)的經營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業(yè)內形成統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅動企業(yè)不斷提升競爭能力?在企業(yè)內部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內部要創(chuàng)造一種人才成長的管理機制?薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設計方向更加明確?避免孤立地考慮單個制度?薪酬設計技術是操作層面，應結合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設計，避免陷入技術誤區(qū)6薪酬分配的四個基本命題誰創(chuàng)造了價值價值分配形式創(chuàng)造了多少價值價值分配量值?企業(yè)薪酬分配的根本假設?價值評價是價值分配的基礎，是撬動企業(yè)管理的有力杠桿?須明確評價原則和評價要素?評價原則反映企業(yè)的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略?評價要素是對價值創(chuàng)造者的評價標準?價值分配形式是基于不同價值創(chuàng)造者貢獻形式的不同以及不同分配形式所特有的激勵效果?企業(yè)應靈活運用各種分配形式，發(fā)揮各個價值創(chuàng)造者的最大效能?企業(yè)利益相關者的分配比例?不同分配形式比例如何設定?兩基本原則?二八原則?分層分類原則7高效的薪酬激勵系統(tǒng)的七大作用高效的薪酬激勵系統(tǒng)整合目標吸引留人提升能力激勵強化企業(yè)核心價值觀有利于分權可以整合所有員工的目標，實現個人目標與組織目標的統(tǒng)一激勵是最好的約束 可以吸引優(yōu)秀的高級管理、研發(fā)人員和營銷人員有利于留住現有的優(yōu)秀人才，保持核心隊伍的穩(wěn)定性可以大大激發(fā)公司所有成員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性統(tǒng)一員工觀念、行為方式，實現目標統(tǒng)一可以促進員工的自我發(fā)展8薪酬激勵的種類?基本工資?浮動工資?加班工資?獎金?獎品?津貼?股權期權等?公共福利?保險計劃?退休計劃?培訓?住房?餐飲等?有薪假期?休息日?病事假等?感興趣的工作?挑戰(zhàn)性?責任感?成就感等?社會地位?個人成長?個人價值的實現等?友誼?關懷?舒適的工作環(huán)境?便利的條件等薪酬激勵經濟性報酬 非經濟性報酬直接的 間接的 其它 工作 企業(yè) 其它9薪酬體系的構成工資 獎金 福利 股權激勵薪酬體系構成決定因素?固定工資?浮動工資?加班工資?年終獎?特別獎勵?法定福利?公司福利?股票增值權?股票期權?股票分紅權?知識?技能?職責?能力?短期績效?長期績效?員工對企業(yè)的價值?企業(yè)中期績效?對企業(yè)的特殊貢獻 (例如 :重大技術創(chuàng)新 )?年齡?工齡?對企業(yè)的價值?核心人才戰(zhàn)略性能力?個人長期績效?企業(yè)長期績效10影響薪酬的因素內部因素 外部因素個人因素?企業(yè)負擔能力?企業(yè)經營狀況?企業(yè)遠景?薪酬政策?企業(yè)文化?人才價值觀?工作表現?資歷水平?工作技能?工作年限?工作量?崗位及職務差別?地區(qū)及行業(yè)差異?地區(qū)生活指數?勞動力市場的供求關系?社會經濟環(huán)境?現行工資率?與薪酬相關的法律法規(guī)?勞動力價格水平11薪資水平及其影響高薪資水平 平均薪資水平 低薪資水平?高?有?高?高?高?中?無?低?中?低?低?無?低?無?低高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機工資成本負擔激勵及吸引性滿意及忠誠度工資效率利潤積累12基本薪酬不同的薪酬模型及其比較2象限績效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保險福利高差異性低差異性低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性薪酬四方圖績效薪酬 其它薪酬高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點 優(yōu)點 缺點?績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低?激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯系?員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障?績效薪酬與基本薪酬等各占一定的合理比例?對員工有激勵性也有安全感?須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)?基本薪酬所占比例很高，績效薪酬等所占比例很低?員工收入波動很小，員工安全感很強?缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰13薪酬管理的發(fā)展趨勢? 更強調外部競爭和內部公平? 調整固定薪酬向浮動、績效傾斜? 寬帶結構? 強調總體薪酬概念長期激勵獎金福利基本工資傳統(tǒng) 現狀 未來占全部薪酬的比例14（二） ABC藥業(yè)薪酬激勵系統(tǒng)現狀診斷15ABC藥業(yè)薪酬激勵現狀：薪酬體系標準不明晰，調整機制不合理，重物質輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵杠桿作用薪酬沒有發(fā)揮出應有的激勵杠桿作用 沒有建立明晰的結構系統(tǒng)和標準重物質激勵，輕精神激勵薪酬調整不太合理? 薪酬沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太小? 雖然收入水平相對當地水平較高，但由于內部不平衡，員工滿意度仍然不高? 偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用? 沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮? 缺少精神激勵? 純打工心態(tài)? 沒有以企業(yè)為 “家 ”的感覺? 缺少忠誠度，沒有歸屬感? 員工不知道工資標準? 同一崗位之間差距過大，員工心理不平衡? 工資調整員工不知道標準和依據何在? 管理人員工資結構過于單一? 大學生新進公司頭三年上漲幅度較大，但此后便 “虎頭蛇尾 ”? 薪酬調整模式單一? 薪酬調整缺乏透明度? 公司近三年幾乎沒有調整工資，上市后也沒有給員工帶來實惠? 把薪酬當成成本，而不是投資16高中層管理人員薪酬激勵問題：與公司戰(zhàn)略目標和經營目標脫鉤，不注重長期激勵問題點 表現形式 可能的后果? 高層的薪酬結構未能與公司