20xx年最新對標管理辦法-展示頁
2024-08-25 18:40本頁面
【正文】 動過程中存在差距的技術(shù)、管理原因，制訂措施并提出整改計劃，報對標管理辦公室。4 管理內(nèi)容和程序 對標類型 內(nèi)部對標指分公司內(nèi)部開展的對標管理工作，是各種對標工作的起點；內(nèi)部對標以分公司內(nèi)部操作為基準，在不同機組、班組、部門等之間所做的比較。 對標管理工作的實施： 建立完善指標體系和指標信息數(shù)據(jù)庫 指標結(jié)構(gòu)指標分為一級指標和二級指標。 建立指標體系，確立指標對標方法指標體系應包括指標名稱、指標計算方法、指標設計值、指標基準值、影響指標的因素、解決影響指標的措施等內(nèi)容。 確立標桿企業(yè)、選擇標桿值和對標參考值依據(jù)對標管理工作指標“量化可比”的原則，分析目前發(fā)電行業(yè)的形勢，綜合考慮機組類型、地域差異等因素，確立分公司的標桿值，指標管控部門負責人對指標標桿值和參考值的準確性和完整性負責。 外部指標的收集和整理各部門指標負責人應積極通過各種渠道收集得到外部指標信息，包括公開出版的文獻資料、報告、論文、期刊文章等，收集的指標數(shù)據(jù)和資料包括設備的名稱、型號，相關(guān)指標體系的的統(tǒng)計方法、指標最優(yōu)值，相關(guān)工作流程的中的步驟、實施方法、實施條件、流程控制節(jié)點、人員技能特點、記錄形式、管理制度、績效評價等；為獲取標桿企業(yè)指標的真實指標數(shù)據(jù)，分公司應積極組織相關(guān)人員開展多種技術(shù)交流，加強與對標管理合作伙伴的聯(lián)系，找出分公司與標桿企業(yè)的差距，采取得力措施，完善和提高企業(yè)的管理水平。、信息發(fā)布和報送各部門負責人應定期（月度、季度、年度）通過集團公司和漳電總部搭建的對標管理信息平臺及時、準確的向上級主管部門報送最新的指標完成情況，并定期整理分析分公司指標在集團公司、漳電公司的排序情況，認真進行指標綜合分析。 指標差距分析 主要任務在實現(xiàn)信息定期發(fā)布、交流的基礎上，與標桿企業(yè)的指標完成情況進行對標，收集、研究標桿企業(yè)的具體工作方法、管理手段和技術(shù)投入等方面的差距，制定改進措施。2. 典型性分析選擇對企業(yè)業(yè)績影響較大的關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標、關(guān)鍵部門等進行深入分析對比，對照標桿企業(yè)的最佳實踐方法，找出差距，重點改進。 擬定改進目標，提出改進措施分公司各部門應在分析差距的基礎上，確立下一步指標的目標值，明確學習標桿企業(yè)的最佳實踐；組織相關(guān)人員討論論證改進的措施，制定具體的實施計劃，指定專人負責落實，形成任務單，并報經(jīng)營管理部納入績效考核，最后提交分公司對標管理領導組批準。 對標管理績效激勵與控制分公司應及時收集整理各部門、各級組、各系統(tǒng)管理工作信息，周密制訂計劃，定期檢驗工作成果，不斷糾偏和總結(jié)，確保各項工作順利進行。建立操作性較強的業(yè)績管理和激勵機制，明確對標管理辦公室是對標管理工作的責任主體，代表對標管理領導組履行相應職責，提出對各項工作的獎勵考核意見。 重新調(diào)校標桿在一個特定的對標項目結(jié)束后，針對所進行的對標項目活動建立的新方法、新流程，建立起相應的檢測、更新的機制，重新調(diào)校標桿值，并做出相應的評價，進一步提高對標管理目標。 對標工作不注重過程管理，僅重視指標結(jié)果的優(yōu)劣，沒有形成閉環(huán)控制。 加強對標工作的過程管理，重視對標評價工作，通過對標評價、總結(jié)，完善實現(xiàn)指標優(yōu)化的措施，并在工作中嚴格執(zhí)行，形成完整的閉環(huán)
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