【正文】 題產(chǎn)生的主要因素，即問題昀主因。二、班組PDCA循環(huán)的實(shí)施步驟班組實(shí)行PDCA循環(huán)，可以按照以下8個步驟來做：第一步，對班組生產(chǎn)和管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問題。三是PDCA循環(huán)集多種科學(xué)管理方法于一體。通常情況下，上一級循環(huán)為下一級循環(huán)提供依據(jù)，下一級循環(huán)將上一級循環(huán)具體化。分析班組管理的PDCA循環(huán)，可以發(fā)現(xiàn)以下特點(diǎn)：一是班組作為一個生產(chǎn)單元，處于企業(yè)各大層級的管理環(huán)中，是企業(yè)這一大PDCA循環(huán)的一個子目。一、班組PDCA循環(huán)的特點(diǎn)就班組管理來說，PDCA循環(huán)可以簡述為：P確定班組方針、工作目標(biāo)及活動計劃；D執(zhí)行計劃中確定的目標(biāo)和任務(wù)；C檢查執(zhí)行結(jié)果，查看執(zhí)行的效果，并發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題；A處理檢查結(jié)果，對確有成效的經(jīng)驗在全班組中予以推廣和標(biāo)準(zhǔn)化，對無效的執(zhí)行總結(jié)教訓(xùn)，避免下次再犯。PDCA循環(huán)是一個總結(jié)或檢查執(zhí)行的結(jié)果，肯定、推廣成功經(jīng)驗，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，同時總結(jié)失敗的教訓(xùn)，將未處理完的問題放到下一個PDCA循環(huán)中繼續(xù)予以解決的循環(huán)往復(fù)的過程。20世紀(jì)20年代美國的戴明博士通過對眾多企業(yè)生產(chǎn)情況的總結(jié)和研究，提出了企業(yè)管理的PDCA循環(huán)，為企業(yè)管理找到了一種科學(xué)的管理方法。第四節(jié) 班組管理的科學(xué)方法PDCA循環(huán)班組PDCA循環(huán)十分有效管用，可以有效提高班組管理水平。原則二：公正、公平、公開“三公”原則對于班組管理尤為重要，基層管理千頭萬緒，具體而又瑣碎，一件事情處理不公，不僅影響當(dāng)事人的情緒，而且會影響一批人，對整個班組管理帶來不良影響。同時，班組長應(yīng)善于觀察每個班組成員的工作情緒，如果發(fā)現(xiàn)某個成員狀態(tài)不好，應(yīng)及時了解原因，開展思想工作，讓員工處處感受到班組的溫暖和關(guān)懷。同時通過細(xì)節(jié)的管理發(fā)現(xiàn)管理改善的新方法，提升班組生產(chǎn)效率。二、班組管理必須遵循的兩個原則原則一：管理無小事班組長承擔(dān)著班組管理的重任。注重管理的原則性是夯實(shí)班組管理基礎(chǔ)的制度性保障，堅持原則是班組工作正常開展的保證，講究原則是班組管理順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，也是班組建設(shè)實(shí)施的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。一、管理原則為何重要管理原則是規(guī)范管理行為的，是一種做事的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。原則是管理的護(hù)身符，是管理的法律準(zhǔn)繩。第三節(jié) 班組管理的護(hù)身符——管理原則管理原則規(guī)范管理行為，是做事的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。3．考評激勵——促使長效機(jī)制優(yōu)化的強(qiáng)勁動力為了提高班組成員的學(xué)習(xí)積極性，班組長應(yīng)從上崗、轉(zhuǎn)崗、職務(wù)聘用、職稱評聘、工資待遇、獎懲等與員工利益密切相關(guān)的工作著手，建立考評激勵機(jī)制。其次是設(shè)立班組事情公開欄，大事小情，都把它公布開來，人人參與，人人評價，好的，相互借鑒學(xué)習(xí)；不好的，互相提醒誡勉。確保學(xué)習(xí)的質(zhì)量，一方面要使這樣的學(xué)習(xí)很有針對性，能夠調(diào)動起大家學(xué)習(xí)的積極性；另一方面，注意學(xué)習(xí)的方式和效果評價，盡量使學(xué)習(xí)變得生動有趣，如多搞一些情景模擬的學(xué)習(xí)等，使大家在輕松的氛圍中喜愛學(xué)習(xí)，主動學(xué)習(xí)，而不是被迫地學(xué)習(xí)。一次解決一個問題甚至半個問題，一段時間累積下來，改善就很可觀了。班組長也可以根據(jù)班組成員的工作狀況，開展有針對性的培訓(xùn)，如安全技能培訓(xùn)、崗位責(zé)任意識教育等。建立學(xué)習(xí)機(jī)制：所謂學(xué)習(xí)機(jī)制，就是要建立一套完善的學(xué)習(xí)制度，開展多層次、多形式的學(xué)習(xí)活動。此外，班組長在開展班組制度建設(shè)時，要確保制度不會成為束縛班組成員學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的障礙，而應(yīng)成為學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型班組建設(shè)的助推器。你不改進(jìn)，別人改進(jìn)了，你就會落后，就會被淘汰。現(xiàn)在班組管理中流行這樣的說法：“標(biāo)兵越來越遠(yuǎn)，追兵越來越近。當(dāng)今我們處在不斷發(fā)展變化的時代，只有持續(xù)改進(jìn)，才能使機(jī)制具有長久的生命力，才能使人前進(jìn)有方向，工作有奔頭。班組疏于執(zhí)行，會導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)的癱瘓。這里的關(guān)鍵就是執(zhí)行力的強(qiáng)弱上。有一家企業(yè)因經(jīng)營不善破產(chǎn)，日資企業(yè)對此實(shí)施并購，大家都想看看日本人到底有傾何絕招，可以令破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。第四，執(zhí)行性。沒有穩(wěn)定性，時刻都在變化的機(jī)制，不僅影響人的行為判斷的準(zhǔn)確性，同時也會使機(jī)制的權(quán)威性受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，不符合長效機(jī)制的要求。它是一種明晰的職務(wù)行為或工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)，不以人的主觀意志而隨意改變。一個發(fā)揮正效應(yīng)的班組長效機(jī)制，具有以下特點(diǎn)：第一，規(guī)范性：即班組的各種制度、辦法或規(guī)程規(guī)范健全。在穩(wěn)定的前提下進(jìn)存硫制的創(chuàng)新，永遠(yuǎn)是班組建設(shè)的戰(zhàn)略性課題。第二節(jié) 班組建設(shè)治本之策——長效機(jī)制班組的長效機(jī)制是保障班紀(jì)健康發(fā)展的根本，起著提綱挈領(lǐng)的保駕作用。而真誠溝通式的管理，通過曉之以理的互動交流，使得各自對對方都有一個比較全面的了解，就容易求同存異，順從管理。美國心理學(xué)家佛格森曾說：“每個人都有一扇無論曉之以理還是動之以情都無法從外面打開的門。只有在和諧的班組工作氛圍下，班組成員的主動意識和自主精神才會潛移默化地不斷增強(qiáng)，才會在積極向上的工作狀態(tài)下不斷地去追求更大的進(jìn)步和提高。這樣的話，員工體察了班組大局，了解了班組長的工作作風(fēng)，班組長也更多地了解了員工的真實(shí)想法，工作的契合度和效率就會大大提高。其次，班組長要把重點(diǎn)放在員工的全面發(fā)展上，不僅關(guān)心員工的工作，而且關(guān)心員工的學(xué)習(xí)和生活；不僅注重員工近期的發(fā)展，而且能夠幫助員工規(guī)劃未來的成長；既重視員工業(yè)務(wù)能力的提高，也重視員工的心理健康，使得員工真正把班組作為自己的家，把班組長作為自己職業(yè)生涯的指導(dǎo)者。一、人是班組管理的根本在班組管理的全過程中，我們要把人作為管理的第一要素貫穿始終，一切以人為核心，努力激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性，這樣，便可以使得人盡其才，才盡其用，創(chuàng)造班組效益的最大化，實(shí)現(xiàn)人與班組的共同發(fā)展。這樣的話，班組績效才能提高，和諧班組才不會是一句口號。第一節(jié) 班組管理的核心——以人為本一切以人為核心，使得人盡其才，才盡其用，創(chuàng)造班組效益最士．化，實(shí)現(xiàn)人與班組共同發(fā)展。第一章 夯實(shí)班組管理的基礎(chǔ)班組是企業(yè)中最小的組織單位，但卻是企業(yè)最重要的細(xì)胞，班組?。鞯暮脡臎Q定了企業(yè)是否能夠健康生存與發(fā)展，直接影響企業(yè)整體的經(jīng)營成果。所以，企業(yè)要永葆生機(jī)和活力，就應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)抓好班組的各項管理工作，把班組管理放在企業(yè)管理重中之重的位置上。所謂班組管理以人為本，就是要求班組長重視人的發(fā)展，激發(fā)人的潛能。因此，班組要集中精力，全力打造以人為本這一核心的班組管理模式。首先，作為管理者，要多做換位思考，經(jīng)常設(shè)身處地地站在員工的角度看具體一件事情應(yīng)該怎樣處理，管理既合情合理，又充滿人性化，使班組和員工雙方的利益盡可能地達(dá)成一致。再次，作為管理者的班組長要放下架子，尊重員工，多和員工交流，讓員工說出心里話，為員工排憂解難，使管理者和被管理者之間建立起一種不是親人、勝似親人的關(guān)系。最后，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，以人為本要體現(xiàn)在班組成員愛崗敬業(yè)、熱愛班組意識的提高上，讓員工從內(nèi)心深處體會到工作的成就感和歸屬感，而不再是作為一種謀生的手段，從而能夠以一種快樂、積極的心態(tài)去工作。二、堅持以人為本，方能真誠溝通每一個班組長都想管理好班組成員，關(guān)鍵在于如何管理，是真誠溝通，還是強(qiáng)勢壓人，從表面看，似乎都能達(dá)到管理的結(jié)果，但管理的理念完全不同。”靠強(qiáng)勢壓人式的管理，由于在這過程中員工往往不被理解而本能地產(chǎn)生抵觸情緒和對抗行為，結(jié)果往往是壓而不服。尤其是在一個管理環(huán)境中，身為被管理者的員工一般來說是弱勢群體，當(dāng)他感到班組長是在以勢欺人、以權(quán)壓人時，他一定會感到很不舒服，不會快樂地去工作。長效機(jī)制是不是一成不變、一勞永逸的制度體系？班組建設(shè)的長效機(jī)制是不是說不用隨著時間、生產(chǎn)條件和市場需求的變化而適時地完善和發(fā)展？大量優(yōu)秀班組管理的實(shí)踐表明，長效機(jī)制具有相對穩(wěn)定性，對于班組建設(shè)起著提綱挈領(lǐng)的保駕作用，不會朝令夕改，但也不是僵化死板、一成不變的。一、強(qiáng)化班組長效機(jī)制建設(shè)所謂長效機(jī)制，是指能夠長期保證班組建設(shè)健康有序并發(fā)揮預(yù)期功能的制度體系，它是班組全體成員在執(zhí)行班組規(guī)章制度系統(tǒng)過程中形成的相互作用的關(guān)系。制定出來的制度切合班組的實(shí)際，符合班組科學(xué)管理的要求，符合以人為本的要求；同時，制度執(zhí)行的過程規(guī)范透明。第二，穩(wěn)定性：即班組的長效機(jī)制具有相對穩(wěn)定的一個較長時期的整體目標(biāo)，符合系統(tǒng)性原則，且能正常運(yùn)行。第三，長期性：班組長效機(jī)制的目標(biāo)和原則具有長期起作用的效應(yīng)，不能“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，因為管理的效果往往是在短時間內(nèi)看不出來的，它需要時間來驗證。即班組的一系列制度是要人來執(zhí)行落實(shí)到位的，再好的機(jī)制，急視了人的執(zhí)行力，都是屬于“畫餅充饑”。使人大跌眼鏡的是，日本人并沒有任何特殊高明的管理之處，只是將企業(yè)原來制定的各項制度強(qiáng)化成為一種長效機(jī)制予以重新確認(rèn)，并強(qiáng)有力地貫徹執(zhí)行下去，不久企業(yè)便由虧轉(zhuǎn)盈。因此，要使一個好的機(jī)制長效化，就要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。要不斷地完善班組建設(shè)的長效機(jī)制，最有效的途徑就是持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化，絕非躺在已有的機(jī)制上坐享其成、一勞永逸。當(dāng)然，班組長效機(jī)制的持續(xù)改進(jìn)不只是班組長的事，更是每位班組成員的事。”這種比喻非常貼切。二、建立長效機(jī)制1．制度建設(shè)——創(chuàng)建長效機(jī)制的前提制度是班組成員共同遵守的辦事規(guī)程和行為準(zhǔn)則，制度能夠保障班組文化更好地貫徹落實(shí)，規(guī)范班組成員的行為。2．學(xué)習(xí)能力——提高長效機(jī)制競爭力的保證班組競爭，本質(zhì)是人才的競爭，是班組成員素質(zhì)的競爭，因此，提升班組成員整體素質(zhì)，是使班組長效機(jī)制具有強(qiáng)有力的競爭力昀有效途徑。比如，在班組的例會上，大家一起敞開討論工作情況，交流學(xué)習(xí)心得，使之相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。班組學(xué)習(xí)要達(dá)到的效果是讓每一位班員都有明確的學(xué)習(xí)目的和改進(jìn)目標(biāo)以及清晰自己提高的途徑，把班組成員的潛能開發(fā)出來，讓他們通過學(xué)習(xí)得到提升，進(jìn)而促進(jìn)班組的效益。把學(xué)習(xí)機(jī)制落到實(shí)處的措施：首先，給予學(xué)習(xí)時間上的保證，除了定期的大塊集中學(xué)習(xí)的時間外，更多地可以利用班前班后的10分鐘，就某一問題、某一事件進(jìn)行一事一議。其次，學(xué)習(xí)的質(zhì)量要保證，要充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)的興趣，增強(qiáng)其學(xué)習(xí)的自覺性。再次，學(xué)習(xí)的內(nèi)容要豐富充實(shí)，不能僅停留在讀規(guī)程、念程序等一般性昀形式學(xué)習(xí)上，而是要把重點(diǎn)放在對實(shí)際工作有用的問題研討和解決上，提高班組成員的學(xué)習(xí)積極性，落實(shí)在行動改善上。促進(jìn)學(xué)習(xí)的保障機(jī)制：首先要建立獎懲制度，每個月對班組成員的學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行評價考核，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)班組學(xué)習(xí)的活力，使之形成你追我趕的勢頭。再次是真正落實(shí)責(zé)任到人的制度，不管是誰，只要出現(xiàn)錯誤，一定要追究到底，在對錯誤的處理上公平公正。這樣，既有利于讓班組管理公開透明，使班組成員理性客觀地對待自己，也便于定量化地檢查班組成員的學(xué)習(xí)狀況和學(xué)習(xí)效果，使績效考核變得科學(xué)合理。管理原則一經(jīng)確定，就成為班組管理的共同約定。班組長作為生產(chǎn)一線的管理人員，應(yīng)時刻按班組管理原則對班組進(jìn)行管理，使班組在游戲規(guī)則的框架內(nèi)高效運(yùn)行。管理原則一經(jīng)確定，就成為班組管理的共同約定，班組長在管理班組時同樣應(yīng)該遵循這些原則，否則就難以實(shí)現(xiàn)班組的統(tǒng)一高效管理。因此，班組長要管好班組，就必須堅持管理原則。在日常工作中，班組長應(yīng)密切關(guān)注工作現(xiàn)場的每一個環(huán)節(jié)，做到細(xì)之又細(xì)，即班前有布置，班中有控制，班后有檢查，把問題解決于萌芽狀態(tài)。班組長除了在工作上給予員工指導(dǎo)和幫助外，在生活上也要給予員工真誠的關(guān)心，應(yīng)盡最大的努力去幫助他們解決生活上的困難。班組長一句熱心的問候，一個激勵的眼神，一份真誠的關(guān)懷，都會讓班組成員感受到集體的關(guān)愛和重視。班組盡管是企業(yè)的最小執(zhí)行單無，但班組長的領(lǐng)頭人作用不可忽視，如果班組長不遵循“三公”原則，管理看人行事，看菜下碟，時不時搞些暗箱操作，員工之間有親疏之分，那么，到頭來不僅害了別人，也害了自己。班組管理有沒有規(guī)律可循？如果有，這個規(guī)律是什么？很多專家學(xué)者一直都在積極探索?！癙DCA”中的“P”即plan（計劃），“D”即do（執(zhí)行），“C”即check（檢查），“A”即action（行動）。可以說，PDCA循環(huán)是企業(yè)管理基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最基層的班組，更應(yīng)了解和推行PDCA循環(huán)這一管理方法。此外，將未解決的問題放入下一個循環(huán)繼續(xù)解決。它是一個大環(huán)套小環(huán)、環(huán)環(huán)相扣、相互制約、互為補(bǔ)充的有機(jī)體。二是班組PDCA是呈螺旋式循環(huán)上升的狀態(tài)，就好比爬樓梯，每上一個新的臺階，都會有新的目標(biāo)和內(nèi)容，每一次的循環(huán)上升都表明解決了一個新問題，從而使得管理水平和生產(chǎn)質(zhì)量水平不斷提高。PDCA循環(huán)可以用到工業(yè)工程的研究方法、統(tǒng)計控制方法等，如能結(jié)合運(yùn)用其他多種管理方法，PDCA循環(huán)實(shí)施的效果會更好。第二步，通過因果圖找出影響因素進(jìn)行分析。第四步，班組長組織班組成員集體攻關(guān)，對每個主因有針對性地制定整改措施，并且回答下面的問題：該措施需要達(dá)到的目標(biāo)是什么7哪位班組成員負(fù)責(zé)完成7完成的具體方法是什么？第五步，在班組生產(chǎn)過程及管理中實(shí)施整改計劃，落實(shí)第四步第六步，班組長組織技術(shù)精湛的班組成員對上一步的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查評估。根據(jù)檢查結(jié)果，對目前的工作規(guī)程、相關(guān)制度等進(jìn)行修訂和完善，使其能更好地指導(dǎo)班組生產(chǎn)活動。通過上面8個步驟，相信班組生產(chǎn)和管理在每次PDCA循環(huán)后都會有新的收獲，班組的綜合管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量會在PDCA循環(huán)中不斷提升。要提高班組效益就應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的績效管理。班組長在進(jìn)行績效考核時，應(yīng)摒棄傳統(tǒng)意義上多勞多得的觀念，客觀科學(xué)地評價員工的績效，建立“多效多得”的績效管理機(jī)制。過去我們一直強(qiáng)調(diào)多勞就應(yīng)該多得，殊不知，多勞不一定產(chǎn)生高效益，甚至還是負(fù)效益。我們認(rèn)為，唯有效益第一，才是績效管理的根本原則。一、樹立正確的績效觀觀念不革新，思維方式陳舊，即使學(xué)了再多的管理方法，也只會是霧里看花，無法實(shí)現(xiàn)高績效的管理目標(biāo)。二、一切以績效為中心顯而易見，上述案例里的王剛是一位好員工，他寧可犧牲個人雕益，也要為顧客著想，讓顧客滿意這種工作態(tài)度是我們要大力提目的，值得我們每一個人學(xué)習(xí)。在市場競爭條件下，企業(yè)經(jīng)營行為的是非判斷是以徹底的價值主義為準(zhǔn)則（這里只涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)人價值，不涉及企業(yè)的社會人價值），而這也是公司生存發(fā)展的基本理由，當(dāng)拳，班組成員的行為也應(yīng)以徹底的績效主義為底線。如果他每事以績效為優(yōu)先考慮，把老太太可能面臨的問題與需求事先想清查，空調(diào)安裝后的第二天就應(yīng)該采取像第四天那樣的工作方法，如七可以免卻中間費(fèi)時費(fèi)財?shù)姆?wù)。從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，由于王剛少安裝了空調(diào)，減少了企業(yè)已利2400元，