【正文】 、吃東西等系列不應(yīng)做的“do don’t”和要遵守的東西，如食品加工者的制度，維修工的安全）總臺(tái)要遵守的制度。同時(shí)也是一種激勵(lì)手段。過(guò)去的數(shù)據(jù)就是一個(gè)成績(jī)，它告訴我們做的怎么樣，怎么樣能做的更好。最后每日9點(diǎn)十五分鐘的晨會(huì)，前天的情況，今天的EXPECT。每個(gè)FB，三餐總?cè)藬?shù)，酒水銷量，送餐、會(huì)議設(shè)施出現(xiàn)情況。重點(diǎn)是后6天。10天預(yù)測(cè)每周三擴(kuò)大會(huì)議，對(duì)下周的一切作出預(yù)測(cè)（指一~六）。若實(shí)際收入低于計(jì)劃?！　　　∷蓄A(yù)測(cè)的與計(jì)劃的去年的相比較日期１日～Planned（年）房數(shù)ForCast（月）Variance散客會(huì)議合開(kāi)房率散客會(huì)議合開(kāi)房率25間needTo sell1005015080﹪8045125月總計(jì)平均房?jī)r(jià)收入若在實(shí)際運(yùn)行中，發(fā)現(xiàn)偏差，可作為下日修改的計(jì)劃，大力促銷的依據(jù)。　——經(jīng)營(yíng)部門利潤(rùn)　收入，各部門的直接支出，對(duì)預(yù)測(cè)的部門利潤(rùn)，計(jì)劃的、去年的相比。月預(yù)測(cè)內(nèi)容——ＲＭ每一天開(kāi)房率，每一細(xì)分市場(chǎng)百分比。如月計(jì)劃——即在每月１５號(hào)對(duì)下月進(jìn)行預(yù)測(cè)，與去年同月相比，今年計(jì)劃相比，是否能完成目標(biāo)，若不能需做些什么。了解過(guò)去的趨勢(shì)，及根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷起很大的作用。如推銷桂魚，北京醇。如ＦＢ經(jīng)理為提高收入，制定一個(gè)目標(biāo)，培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，號(hào)召員工拉客源，這樣員工很會(huì)積極拉客，以爭(zhēng)取得到銷售獎(jiǎng)。若用ＲＣ方式，沒(méi)必要關(guān)心銷售經(jīng)理在干什么，如果他能完成任務(wù)的話。因此ＲＣ一定能夠發(fā)現(xiàn)出偏差（與所希望的結(jié)果），而且要及時(shí)，這樣才是采取糾正行為，但它不是完善的控制。Learn from mistake.2． 結(jié)果（效果）控制（Result control RC）如RM Service １５分鐘送到。改變活動(dòng)的方法。出現(xiàn)偏差，經(jīng)理介入，有2個(gè)Basic way　員工知道了管理，酒店認(rèn)為重要的東西（方面）反饋技巧幫助員工指導(dǎo)其行為符合酒店要求，對(duì)重復(fù)、經(jīng)常發(fā)生的事情進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，反饋有利于管理者干預(yù)，及時(shí)作出決定來(lái)影響活動(dòng)的結(jié)果，以便目的得以實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工是一種激勵(lì)。對(duì)酒店的活動(dòng)提供了有價(jià)值的及忽略的信息?！毙l(wèi)生間味重，不干凈，員工坐在臺(tái)上。我去總臺(tái)：“有小冊(cè)子嗎？”他說(shuō)：“有”。如公關(guān)活動(dòng)有效性及人事部招工質(zhì)量（受外部環(huán)境影響大）（3）反饋控制的三要素A建立標(biāo)準(zhǔn)B結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)相比較C偏差不可接受時(shí)，采取糾正行動(dòng)和干預(yù)。在產(chǎn)出（output）必須是可以進(jìn)行客觀測(cè)量的情況下。如果相差明知道不能接受，就要采取糾正措施。如果需要，管理者就可以干預(yù)經(jīng)營(yíng)（運(yùn)行）活動(dòng)或者投入資源。首先要制定一個(gè)計(jì)劃（即目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）。保證員工能要求去做一切可能的事情（盡最大努力）來(lái)完成預(yù)定目標(biāo)。我們這里所講的控制是以行動(dòng)（Action）。通過(guò)控，管理者可對(duì)一些行為或活動(dòng)進(jìn)行糾正目標(biāo)，如果目標(biāo)沒(méi)達(dá)到的話?？刂频哪康木褪潜ＷC酒店的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)和達(dá)到?，F(xiàn)代酒店控制方法一、 所謂控制就是酒店的運(yùn)行。這是管理人員的至關(guān)重要的管理責(zé)任?？刂剖且环N防患于未然，向前看的一種管理活動(dòng)?，F(xiàn)在許多酒店借用財(cái)務(wù)信息進(jìn)行控制，諸不知這是一些歷史事實(shí)（雖然不能改變，但可借鑒，還是為了未來(lái)）（如成本高、折扣多，應(yīng)收款收不回，逃帳多……）。未來(lái)為中心為主題，因?yàn)槠淠康木褪潜ＷC目標(biāo)的完成。二、 控制技巧和方法1． 反饋控制（1） 反饋控制是一個(gè)完整的過(guò)程。結(jié)果出來(lái)后，和原先制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相比較。控制的任務(wù)就是保證實(shí)際效果和既定的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相差不大。（2） 什么時(shí)候用反饋控制？在活動(dòng)必須具有反復(fù)性的情況下，如投訴做床擺臺(tái)。否則的話，就不能使用反饋控制。如鐘樓飯店屬Holiday Inn 指導(dǎo)。他在臺(tái)面上沒(méi)找到，又翻抽屜才找出一本，我問(wèn)：“你們酒店什么時(shí)候加入？”“我不知道，剛來(lái)。D它的優(yōu)點(diǎn)反饋不僅是一個(gè)控制過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。增加或分配投入資源（如投入程序）總之，這一過(guò)程使得經(jīng)驗(yàn)成為最好的老師。FB經(jīng)理成本控制不得超出４８﹪?。遥糜糜诳刂崎_(kāi)房率、收入、員工出（編制、安排）、成本ＲＣ要有４個(gè)條件必須具備（測(cè)量）要及時(shí)（測(cè)量）要客觀ＲＣ的缺點(diǎn)控制的目的是為了影響行為。如營(yíng)銷部一年任務(wù)為１０００房晚，若只看結(jié)果，他可以只拉幾個(gè)會(huì)、團(tuán)就可以完成任務(wù)。這樣總經(jīng)理很難知道他是否為了酒店的長(zhǎng)期銷售目標(biāo)而努力。而忽視質(zhì)量，短期內(nèi)銷售會(huì)上升，但是以犧牲回頭客為長(zhǎng)期利益為代價(jià)?？刂剖杖?，可變成是管理人員的一個(gè)主要職責(zé)，預(yù)先控制少不了對(duì)諸如開(kāi)房率，ＦＢ收入等的預(yù)測(cè)（參考人力資源控制）如何預(yù)測(cè)開(kāi)房率在不知有多少散客預(yù)定的情況考慮如下因素（１） 去年客源組成百分比（２） 明年當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)（３） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（４） 明年?duì)I銷努力的影響（５） 會(huì)議、團(tuán)隊(duì)對(duì)散客的影響（參考ＧＬＯＲＩＡ?。蚼arketing Dolan）最后對(duì)一天的客源進(jìn)行預(yù)測(cè)。若任務(wù)完不成（１） 促銷（２） 人員安排嚴(yán)格控制（３） 采購(gòu)控制（４） 裁員（５） 延期某些維修及利于降低成本年計(jì)劃——（１）開(kāi)房率年計(jì)劃　　　　　（２）開(kāi)支預(yù)算年計(jì)劃制訂出后，不是一年不變的，而應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)、客源等的變化進(jìn)行調(diào)整、修改，制訂更切實(shí)可行的計(jì)劃。滾動(dòng)預(yù)測(cè)——即在會(huì)議上，對(duì)后６０天這一段計(jì)劃加以修正，下發(fā)部門。平均售房多少間，平均房?jī)r(jià)，房間差異＝預(yù)測(cè)－計(jì)劃（修訂過(guò)）＊每天——ＦＢ每一天、每一營(yíng)業(yè)點(diǎn)，就餐人數(shù)，平均消費(fèi)，總收入，并對(duì)預(yù)測(cè)的、計(jì)劃的、去年的數(shù)據(jù)相比較?！　频暧濐A(yù)測(cè)　總收入……稅前利潤(rùn)圖一。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)overbooking （101﹪）（要停止出售）有時(shí)under booking，在under booking要以包價(jià)、特價(jià)、折扣形式銷售（指對(duì)某一天或某幾天）若預(yù)測(cè)（ for cast）開(kāi)房85﹪要以門市價(jià)出售（?？统猓﹫D二 30天ResV Action BoardDayPlannedFor castRm availableSelling strategy1100Sell 125 or up 5Sell out no room sell nothing 275Wide open, sell any125Rack