【正文】 母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下的祖先？”鄭氏遂命左右剝?nèi)鹤拥纳弦?，要鞭打他的脊背，左右副將都為李景讓求情，過了許久，鄭氏才答應(yīng)原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復(fù)。李景讓出任浙西觀察使時，有位副將違反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因此將副將打死。 【案例2】鄭氏杖打李景讓唐朝人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個性嚴(yán)謹(jǐn)、處事果斷的人。朋友看到家書和竹尺感慨萬分，覺得費(fèi)鴻有如此高尚德行的父親可以來教導(dǎo)，實(shí)是大幸，而自己的父親卻已經(jīng)去世了，著實(shí)傷感。費(fèi)鴻看完信，馬上到友人家登門賠禮道歉。事后，費(fèi)鴻覺得很后悔，反省自己不能這樣對待朋友。有一天，費(fèi)鴻與一個朋友因小事發(fā)生了爭吵，自視甚高的他一時忍不住怒火，給了這個朋友一記耳光。在此前提下，任何人只要愿意承擔(dān)責(zé)任，就都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)人。例如，銷售人員對于客戶而言權(quán)力不大，但是對于企業(yè)而言責(zé)任卻相當(dāng)大，能夠通過銷售量來直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；父母對于其子女而言，實(shí)際上真正擁有的權(quán)力也不大，畢竟強(qiáng)迫式的教育手段和方式是不會有好效果的，但是其責(zé)任卻很大，因?yàn)楹⒆映霈F(xiàn)任何問題100%都應(yīng)該由父母來負(fù)責(zé)。要發(fā)揮正面的影響力，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備兩個要素。采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領(lǐng)導(dǎo)力知識的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機(jī)在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。在其公司內(nèi)部有一個很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個職位要求在飛機(jī)起落的時候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進(jìn)行周轉(zhuǎn)并調(diào)動所需的相應(yīng)資源。 【案例】美國西南航空公司“千派”職位的作用美國西南航空公司，是過去30年以來（包括在“9 企業(yè)中各個層級的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項(xiàng)目經(jīng)理等都會在某一個層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管在行政級別上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級別的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運(yùn)營策略的調(diào)整和變化。198。198。198。因此，班長或者學(xué)生本身也是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。198。在某種程度上，老師的教學(xué)水平?jīng)Q定了學(xué)生的學(xué)習(xí)效果和質(zhì)量。198。198。 觀戰(zhàn)的球迷現(xiàn)場觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實(shí)際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊比賽的整體環(huán)境和氛圍，對球員在場上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導(dǎo)者。 場上裁判場上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 球隊教練教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計和臨場的指揮者，要通過賽前的準(zhǔn)備、組織訓(xùn)練以及根據(jù)場上局面的變化而實(shí)施應(yīng)變之策，以引領(lǐng)球隊實(shí)現(xiàn)某場比賽以及整個賽季的目標(biāo)，他自然也是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 足球隊長作為上場踢球的11個人的領(lǐng)袖，足球場上的隊長要帶領(lǐng)隊員通過通力協(xié)作來爭取比賽的勝利，所以，他當(dāng)然是球場上的領(lǐng)導(dǎo)者。 作為一項(xiàng)集體活動，球賽中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊的隊員在與團(tuán)隊的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。 要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊，并使團(tuán)隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。 現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”?；谶@種認(rèn)識，無數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實(shí)際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應(yīng)用。正是由于“人”的因素的上述特點(diǎn)，所以，與人相關(guān)的問題是沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對不同的事情，抑或?qū)ν皇虑?，其運(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會是完全不一樣的。其實(shí)我們從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。198。 所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計出來的，也就是說，事是人做的。對組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。 二、形成對“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知 系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。 【案例3】優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個典范——F1車隊在F1賽車場上，任何一個車隊實(shí)際上也是一個非常有效率的系統(tǒng)。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之進(jìn)行搏斗，因?yàn)樵谶@個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當(dāng)勞認(rèn)為這就損害了公司最大的利益。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。 【案例2】麥當(dāng)勞細(xì)化的流程麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。不僅如此，麥當(dāng)勞還成為了一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。 【案例1】麥當(dāng)勞的經(jīng)營之道如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進(jìn)行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。對此戴明也指出，一個好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對象所構(gòu)成的體系來進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事。 從可預(yù)見性的角度分析比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。由此可見，諸葛孔明的可預(yù)見性就很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。 對于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會因?yàn)椴煌娜藖砭唧w操作而有所不同。 “事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉及到的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。 （一）“人”與“事”的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者處理問題中始終需要面對“人”與“事”兩個內(nèi)容，其具體含義如下：198。同時，隨著外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領(lǐng)導(dǎo)的難度也空前提升了。第一講 認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)力（上） 隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。 一、所有問題的兩個方面：“人”與“事” 無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到很多問題，而且這些問題中始終包含著兩個方面需要應(yīng)對和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。 “人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及到的人的情緒、人的動機(jī)以及人的意愿等。198。相對于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強(qiáng)，具有一致性。 （二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險。上世紀(jì)50年代開始，聞名于世的管理學(xué)大師戴明指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。 【案例】諸葛孔明的可預(yù)見性中國三國時期的諸葛孔明曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個，依計行事即可。因此，一代文豪魯迅評價諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。換言之，相比較之下，預(yù)測下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正?！钡呐袛嘁佑邪盐?。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應(yīng)該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進(jìn)行管理”。按照大多數(shù)人的理解，麥當(dāng)勞經(jīng)營的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。具體而言，麥當(dāng)勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營者在付出加盟費(fèi)之后進(jìn)行具體的運(yùn)營操作。也就是說，麥當(dāng)勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為管理費(fèi)用，麥當(dāng)勞的總部是絕對不賣漢堡的。據(jù)統(tǒng)計，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可以達(dá)到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費(fèi)者眼球的比率非常高。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當(dāng)勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。由于F1賽車的時速達(dá)到300多公里，整個賽程結(jié)束時不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競爭。 （一）企業(yè)管理中“人”的重要性與西方法制社會相比，中國目前尚處在人治為主的社會環(huán)境中。 1.“人”相對于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個原因：198。因此，人的問題不解決，事的問題就會一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。 所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動才會起作用。 與其重要性相對應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。其復(fù)雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。 （二）有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的界定 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即“領(lǐng)導(dǎo)的能力”，或者說，是“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”。實(shí)際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力作為社會交互作用的一種要素，是一種復(fù)雜的活動，它包括影響的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的共同行動所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標(biāo)的完成、個體對目標(biāo)承諾的實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊凝聚力的增強(qiáng)以及組織文化的提高等等。從這個層面上說，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊成員的個人利益和團(tuán)隊成果，使團(tuán)隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。 （三）領(lǐng)導(dǎo)者的身份要正確地認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者是具備什么素質(zhì)的人。198。198。198。198。 學(xué)校作為一個重要的社會組織，其中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 校長作為學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)，校長的領(lǐng)導(dǎo)者地位是毋庸置疑的。 老師作為直接面對學(xué)生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學(xué)生的方法和手段等都會對所培養(yǎng)的學(xué)生產(chǎn)生潛移默化的影響。從這個層面上來看，老師也是學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者。 班長作為學(xué)生代表的班長，在班級中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學(xué)校管理層是反映學(xué)生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會最終導(dǎo)致學(xué)校的有關(guān)制度或者措施的出臺。 餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。 總經(jīng)理作為實(shí)際經(jīng)營的決策者和實(shí)施者，總經(jīng)理對餐廳的經(jīng)營狀況負(fù)有不可推卸的責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)地位是非常明顯的。 廚師長餐廳提供的是餐飲服務(wù)，廚師長擔(dān)負(fù)著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導(dǎo)者的位置也是理由充分的。 領(lǐng)班在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員“天使”。這樣看來，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。綜上所述，即便是沒有實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負(fù)面的，例如，有人在領(lǐng)導(dǎo)的職位上完全不做領(lǐng)導(dǎo)的事情），一個人就有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。11”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，并進(jìn)行非常嚴(yán)格的訓(xùn)練，以此來培養(yǎng)和加強(qiáng)這些千派人員的影響力。 （四）成為領(lǐng)導(dǎo)者的要素“在組織中人人都會是領(lǐng)導(dǎo)”，但其前提是，“在組織當(dāng)中發(fā)揮了正面的影響力”。 當(dāng)今社會上很多人或者說很多職位都具有一個同樣的特點(diǎn)，即“權(quán)力小，但責(zé)任大”，這種情況是以前所沒有的。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，這種情況下需要的不是依靠硬權(quán)力而實(shí)施指揮，而是通過提升自己的影響力來耳濡目染地達(dá)到目的。 【案例1】狀元費(fèi)鴻的道歉在明朝有一個狀元叫費(fèi)鴻，少年得志，年少氣盛。結(jié)果，朋友非常氣憤進(jìn)而絕交。此事傳到了費(fèi)鴻的父親耳中，老父隨即遣家書且附上一把竹尺責(zé)令費(fèi)鴻向朋友賠禮道歉，否則斷絕父子關(guān)系。朋友屢次拒絕見他，費(fèi)鴻于是將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請他轉(zhuǎn)交給朋友。點(diǎn)評：在這個故事中，費(fèi)鴻的父親本身在當(dāng)時的環(huán)境中并不是一個有著硬權(quán)力的人，但是他卻可以施加其影響力給別人，從而成為了一個有影響的人。李景讓騰達(dá)時，已是頭發(fā)斑白，但只要有一點(diǎn)小過錯，仍會遭到母親的鞭打。士兵們聽說這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動兵變。點(diǎn)評：不難發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊封的官職，但是她只要愿意承擔(dān)這個責(zé)任，并有正確的方法去