【正文】 能型組織到項目型組織的組織譜，介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。例如，如果組織是按照職能部門分派給項目的員工工作時間支付報酬，那么項目管理班子可能需要采取控制措施，以確保員工被有效率地用在項目上。在某些情況中，非基于項目的組織將設立與基于項目的組織具有相似的系統(tǒng)功能的部門或分單位。非基于項目的組織 － 制造公司，金融服務機構等，很少擁有能夠為有效地、高效率地支持項目需要而設計的管理系統(tǒng)。l 這些組織傾向于擁有管理系統(tǒng)來為項目管理提供便利。組織體系 基于項目的組織是指它們的業(yè)務主要是項目，這些組織可分成兩類：l 靠為他人執(zhí)行項目而獲得收入的組織 － 如建筑設計公司、工程設計公司、咨詢公司、建設承包商、政府承包商等。即使組織是專為項目設置的(例如聯(lián)營體、合伙企業(yè))，項目也會受到該組織或者設立它的組織的影響。第三章 項目管理環(huán)境Part 1 組織的影響 組織大于項目，組織包括公司、政府代理人、保健學會、國際團體和專業(yè)協(xié)會等。 一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應以如何對顧客有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。l 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標志，負責研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領先水平的技術，負責生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實踐，負責市場的副總裁則主要關注產(chǎn)品具有的新特征。這是因為各個項目干系人常有不同的目標，這些目標可能會發(fā)生沖突。項目干系人的角色和職責可能會有交叉，例如一個工程公司為自己設計的工廠提供資金。l 執(zhí)行組織 — 是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實施項目的各項工作l 項目發(fā)起者（Sponsor）— 執(zhí)行組織內(nèi)部的個人或團體，他們以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源 除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項目干系人 － 內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人、臨時性的或永久性的游說組織、以及整個社會。顧客可能是多層次的。項目管理班子必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。而且你不能與個人單方面地解決加班費許諾或技術方面的矛盾。項目經(jīng)理和工作組成員沒有直接上級。事實上，一些人甚至可能都相互不認識。通過更多的努力，一個或更多的人可能被正式分配到一個項目工作組?！碑斆艿教幊霈F(xiàn)時，一個人需要把時間花在他或她的各種任務上，解決這些矛盾的準則和方法可能不存在或者不適當?？赡軟]人問你新工作怎樣影響你現(xiàn)有的工作。因此當取得結果時，項目應該結束。當各部分信息含糊不清、錯誤或沒有有效地分配時，你的項目成功的機會就會減少。Part 2 給項目管理下定義給項目管理下定義項目管理是指導你的項目從其開始、執(zhí)行，直至其終止的過程。為了計劃和管理你的項目，你需要的信息是一樣的，盡管容易并且為利用它所需的時間可能不同。為15個人舉辦一個晚宴是一個項目。252。 項目可按法定合同和非正式協(xié)議來定n 你和客戶之間簽訂了一份為他蓋一所房子的合同就等于確定了一個項目。n 給你的組織機構的內(nèi)部業(yè)務通訊寫一篇文章是一個項目。n 對其他項目來說，花費的實際時間沒做任何記錄，而任何費用也只被認為是部分組織機構的業(yè)務預算。252。 項目可以正式或非正式地計劃n 某些項目包括在你的組織機構的年度計劃中，并需要正式批準要做的所有的工作、所有的人員分配及所有的資源費用。n 在你的辦公室重新布置家具和設備是一個項目。252。 項目可大可小n 建立一個可能造價10億多美元并要花10到15年才能建成的新的地鐵系統(tǒng)是一個項目。 項目出現(xiàn)于各種各樣廣泛的形態(tài)和規(guī)模中。提前結束日期可能迫使標準達S到計劃要完成的結果，或由于支付項目全體工作人員加班費而增加項目費用(超過既定的預算)。 既定的預算、人員、資金、設備、設施和資料總額 每個要素影響其他兩個要素。 具體的結果 產(chǎn)品或結果252。所有這些任務并不都是項目。Part 1 給項目下定義不管你干什么工作，你每天都得處理無數(shù)的任務：準備一份備忘錄，開個會，籌劃一場銷售運動，搬遷到新的辦公室。財富)雜志上的一篇文章最近把“項目經(jīng)理”確定為職業(yè)首選。 想要在他們的職業(yè)中走在前面的人，都想懂得一些事情。 ． 29描述發(fā)生了什么 30考慮資源特性 30找出支持信息的資源 30改進活動時間的估計 30第三章 確保可實現(xiàn)性 31Part 1 評估項目的資源：人－他的技能與水平，可用時間，提速期和動因 31確定你所需要的人，數(shù)量和時間 31第3部分 組建你的團隊 31第一章 識別成員中的驅動者，支持者和觀察者 32第二章 決定讓他們何時和如何參與 32Part 1 驅動者 32Part 2 支持者 33Part 3 觀察者 33第三章 定義項目中的重要概念 33Part 1 從以下角度考慮職權和職責： 34Part 2 從以下角度考職責和應負責任： 34第四章 指定項目角色 34Part 1 確定你能授權什么，不能授權什么 35Part 2 滿懷信任地授權 35Part 3 分擔職責 36Part 4 確定授權方式：你能做什么，承擔什么責任 36Part 5 如果你沒有職權直接管理他們，可使用以下方法使人們負起責任： 36第4部分 駕駛你的航船 37第一章 確定最終參予者 37Part 1 確定團隊成員的參與 38Part 2 制定團隊及個人項目目標 38Part 3 確定成員角色 38第二章 確定團隊的運作流程 39Part 1 支持團隊成員關系的建立 39Part 2 幫助你的團隊成為運行順利的單位 39Part 3 行為規(guī)范的例子包括以下內(nèi)容： 40Part 4 在你指導團隊歷經(jīng)團隊建立階段時需要記住以下幾點： 40第三章 建立跟蹤系統(tǒng) 40第四章 制定項目基線 41Part 1 宣布你的項目 41Part 2 為項目后評價奠定基礎 41Part 3 選擇適合你需要的媒介 42Part 4 以書面形式共享信息 42Part 5 通過會議共享信息 43Part 6 會前準備 43Part 7 召開會議 44Part 8 跟進 44Part 9 準備書面項目進展報告 44第5部分 駕馭風險和不確定性 44第一章 定義風險與管理風險 45Part 1 以下風險管理戰(zhàn)略是無用的： 45Part 2 在以下時候應當考虐風險對項目成功機會的潛在影響： 45Part 3 如下做法可以管理風險并將風險對項目的消極影響控制在最低程度： 45第二章 識別風險 46Part 1 識別潛在風險時要進行以下工作： 46Part 2 評估風險的可能后果 46Part 3 評估風險出現(xiàn)的可能性 46第三章 領導和管理你的團隊 47Part 1 同時實施管理和領導 47Part 2 發(fā)揮個人權力和影響 47Part 3 找出人們服從命令的原因 47Part 4 建立權力基礎 48第6部分 到達成功彼岸 49第一章 解決“項目停留在90%的位置不走了”的問題 49第二章 管理收尾 49第1部分 項目管理導航第一章 　項目究竟是什么成功的組織方式所產(chǎn)生的項目，能以用所給予的資源在既定的時間框架內(nèi)產(chǎn)生期望的結果。53 / 54項目管理實務操作標準教材 目錄：第1部分 項目管理導航 3第一章 項目究竟是什么 3Part 1 給項目下定義 3給項目下定義： 4Part 2 給項目管理下定義 5給項目管理下定義 5第二章 項目管理知識體系簡介 6Part 1 項目管理九大方面 6Part 2 項目干系人 6第三章 項目管理環(huán)境 7Part 1 組織的影響 7主要的一般管理技能 11第四章 項目生命期 13Part 1 項目生命期五階段，費用流及控制力曲線 13a) 項目階段和項目生命周期 13b) 項目階段特征 13c) 項目生命周期的特點 14第五章 項目經(jīng)理的作用 15Part 1 看一看項目經(jīng)理的作用 15Part 2 采取最重要的步驟 16第2部分 規(guī)劃你的項目 16第一章 項目計劃制訂 16Part 1 項目計劃制訂的依據(jù) 16Part 2 項目計劃制訂的和技術 17Part 3 項目計劃制訂的結果 17第二章 通盤計劃 18Part 1 確定界限：必須做到的和堅決不做的 18Part 2 確定限制 19Part 3 分解項目工作（WBS）：怎么分和分到多細 19a) 按照下列兩個準則正確地分解工作： 19b) 考慮層次體系 19c) 提三個關鍵的問題 20d) 大小項目都使用工作分解結構 21Part 4 規(guī)劃項目的進度 21a) 活動定義 21b) 活動定義的工具和技術 22c) 活動排序 22d) 活動歷時估算 24e) 制定進度計劃 25f) 制定進度計劃的工具和技術 25Part 5 繪制網(wǎng)絡圖 28網(wǎng)絡圖包括以下三個要素： 29Part 6 估計活動時間：你能保證客觀準確嗎？ 29估計不是談判或討價還價。因此，各企業(yè)逐漸被迫尋找能善于正確判斷項目環(huán)境的人。組織中不斷增加的各級人員正在尋找各種途徑使他們能更好地掌管項目。這篇文章沒有說即將當項目經(jīng)理的大多數(shù)人并沒自己選擇這樣做，相反，項目管理人員在他們選擇的職業(yè)道路上，經(jīng)常有意想不到的，但又很有必要的提升。或者可能你的工作日聽起來更像這樣：使信息系統(tǒng)與用戶更友好，在實驗室開展一項復雜的研究，改善組織機構的公眾形象。你如何區(qū)分才能斷定哪些是項目呢?給項目下定義： 一個項目無論大小，一般包括下列要素：252。 明確的開始與結束日期 項目工作開始和它的結束日期252。擴大所期望的結果可能需要更多的時間(更晚的結束日期)或更多的資源。在這個三要素項目定義中，你進行工作以取得期望的結果。252。n 準備一份可能花你一天時間來完成的月銷售額的報告是一個項目。 項目可能涉及許多人或只有你一個人n 按照一個新的積極行動政策，培訓你們組織機構的全部10000名工作人員是一個項目。252。n 在沒有提及預算編制或增加編制的情況下，并在交往過程中把其他人分配給你；期望你無論如何要把項目完成。 項目可正式或非正式地跟蹤n 對某些項目來說，花費的全部時間被如實地記錄在時間表內(nèi)，并把所花的金錢在組織機構的財政系統(tǒng)中被單獨確定。項目可以委托外部或內(nèi)的人和客戶來做n 修理你公司賣給客戶的一臺設備是一個項目。252。n 你答應給你的同事的計算機安裝一個新的軟件包的諾言同樣也是確定了一個項目。 項目可能是有關企業(yè)或個人的帶領你的組織機構進行一年一次的人員驅車旅行是一個項目。不論你的項目特點怎樣，你按上述三個要素給它下定義：輸出、開始和結束日期以及資源。你計劃和管理你的項目越完善，你就越有可能獲得成功。項目管理包括三項基本業(yè)務：q 計劃u 指明要取得的各種結果u 制定進度表u 估計所需資源q 組織 明確人員角色和職責q 管理u 重新確認人員期望的工作u 所采取的監(jiān)督行動和所要取得的結果u 應付所遇到的各種問題u 與有利害關系的人共享信息當項目信息完全準確地確定下來并有效分配時，明顯增加了你的項目成功的機會。 項目是暫時的，它是為取得特定的結果而建立的。項目的這種暫時性可能造成一些困難，如下面那樣：q 不是惟一的任務 除了現(xiàn)有的任務外，可能還要求你接一個新項目。只是假定“你將處理它。q 人員可能沒在一起工作過 甚至在一些小項目上，你也經(jīng)常尋求他人的幫助。然而，你可能發(fā)現(xiàn)所涉及的一些人以前沒在一起工作過。這些不熟悉的關系可能使項目慢下來，因為工作組成員可能 ●有不同工作和交往的方式 ●為完成同樣類型的工作使用不同的方法 ●不曾有時間增進相互尊敬和信任感q 無直接上級 對于大多數(shù)項目來說，因此，你不能用加薪、優(yōu)異工作表現(xiàn)評估和職務提拔等普遍的獎勵措施來激勵上佳的工作表現(xiàn)。第二章 　項目管理知識體系簡介Part 1 項目管理九大方面q 項目整體管理q 項目范圍管理q 項目時間管理q 項目質量管理q 項目成本管理q 項目風險管理q 項目人力資源管理q 項目溝通管理q 項目采購管理Part 2 項目干系人 項目干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，他未來的就業(yè)將依賴于設計新產(chǎn)品項目所產(chǎn)生的結果，那么他是否算得上一個項目干系人呢？ 主要的項目干系人有：l 項目經(jīng)理 — 負責管理項目的個人l 顧客 — 使用項目產(chǎn)品的個人或組織。例如，對一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費用的保險公司。對項目干系人的命名并進行分類的主要目的，就是識別出哪些個人或組織把自己視為項目干系人。 管理項目干系人的各種期望有時比較困難。例如：l 對于一個需求新管理信息系統(tǒng)的部門，部門領導可能要求低成本，而系統(tǒng)設計者則可能強調(diào)技術最好，而編制程序的承包商最感興趣的是獲得最大利潤。l 房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主注重項目是否按時履行，當?shù)卣P注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關注如何最大限度地降低項目對環(huán)境的影響，而附近的居民則希望項目能夠在其他地區(qū)進行開發(fā)。對項目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。項目一般是組織的一部分。以下各節(jié)介紹可能會對項目造成影響的組織結構的主要方面。l 按照項目模式進行管理的組織。例如，組織的財務系統(tǒng)通常是專門設計的，可用于對多個同時進行的項目進行記帳、跟蹤和報告。由于缺