【正文】 告 、 公關(guān) 、 大型活動 、 直接郵寄、 座談會以及宣傳資料 。營銷財務(wù)計劃 營銷人員薪酬設(shè)計方案 促銷計劃 廣義的思考促銷而不僅僅是銷售促進(jìn) 。 考慮你怎樣來對你的未來顧客描繪你的業(yè)務(wù) 。 戰(zhàn)略性的思考 。 當(dāng)你描述你的市場趨勢以及目標(biāo)細(xì)分市場時 ， 你是否發(fā)現(xiàn)了改善你的促銷策略的方法 ？ 你的分銷策略是什么 ？ 記住 ， 戰(zhàn)略是集中 ， 因此考慮強(qiáng)調(diào)你的優(yōu)勢并保護(hù)你的劣勢 。 因此你是否集中于一個特定的渠道 、 分銷區(qū)域 、 或者分銷方式 ？ 是否存在一些特殊的你想要強(qiáng)調(diào)的優(yōu)勢 ， 以使你同競爭對手區(qū)別開來 ？ 在你的分銷計劃中有沒有獨特的地方是你的競爭對手無法模仿的 ？ 你的分銷計劃是怎樣來強(qiáng)調(diào)你的優(yōu)勢并避免你的劣勢的呢 ？ 分銷渠道有多種形式 ， 從較標(biāo)準(zhǔn)的零售和批發(fā)渠道到包括直接郵寄和網(wǎng)絡(luò)的直接渠道 。 分銷計劃 營銷項目 細(xì)節(jié)和具體的東西隊執(zhí)行來說是非常重要的 。 每一個在你的里程碑表中的營銷項目應(yīng)當(dāng)包括在這一個主題中 ， 并且要有相關(guān)的細(xì)節(jié) 。 你有具體和明確的計劃了嗎 ？ 實施的效果怎樣衡量 ？ 銷售策略 描述銷售策略因為它不同于市場策略 。 銷售戰(zhàn)略涉及怎樣和何時把握住銷售機(jī)會 、 怎樣給予銷售人員報酬 、 怎樣使訂單處理和數(shù)據(jù)庫管理最佳化 、 怎樣運(yùn)作價格 、 運(yùn)輸和銷售條款 。 要分清市場策略和銷售策略 ， 可以將市場營銷想成在很大程度上產(chǎn)生銷售領(lǐng)先的廣泛努力 ， 而銷售則是將這些銷售領(lǐng)先作為銷售交易變成現(xiàn)實的努力 。 像你的市場策略一樣 ， 你的銷售策略在很大程度上取決于你選擇的目標(biāo)細(xì)分市場 。 思考你是怎樣銷售的 ？ 你的戰(zhàn)略是否使你的銷售方式最優(yōu)化 ？ 銷售預(yù)測 解釋你的銷售預(yù)測 。 你對重要產(chǎn)品線的預(yù)期增長率是多少 ， 銷量及銷售額的增長率呢 ？ 你為什么將你的預(yù)期設(shè)在這個水平上 ， 不多不少 ？銷售預(yù)測背后的主要推動要素是什么 ？ 它同你的市場分析 、 主要目標(biāo)細(xì)分市場 、 銷售戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略有什么聯(lián)系 ？ 為什么 ？ 存在什么風(fēng)險 ？ 什么事件會對銷售預(yù)測產(chǎn)生負(fù)面的影響 ？ 你假設(shè)了什么事情發(fā)生 ， 它會對銷售產(chǎn)生影響 ？ 銷售計劃 執(zhí)行是需要細(xì)節(jié)的 。 在里程碑表中的每一個與銷售相關(guān)的行動計劃應(yīng)該出現(xiàn)在這個主題中 ， 并附有細(xì)節(jié) 。 戰(zhàn)略降怎樣被實施 ？ 你有了具體和明確的計劃了嗎 ？ 執(zhí)行結(jié)果將怎樣衡量 ？ 里程碑計劃 里程碑是重要的 。 盡量多的的包括具體的行動計劃 。 在表中你可以見到為評估實際效果以及計劃和實際效果預(yù)留的列 。 使你的計劃實際些 。 然后確定使每一個人都知道你會執(zhí)行計劃和跟蹤計劃的 。 一個選擇是僅僅總結(jié)后面的內(nèi)容 。 預(yù)期生意將會增長多快 ， 你建議怎么為那個增長提供經(jīng)費 ？ 或者建議企業(yè)緩慢地增長并創(chuàng)造利潤 ？ 財務(wù)計劃 重要的假設(shè) 在這里論述重要的假設(shè) ， 包括數(shù)據(jù)表中涉及的假設(shè) 。 可能有在你的財務(wù)表之外的額外的假設(shè) 。 或者你會假設(shè)你的競爭者在 12個月之內(nèi)不會推出新產(chǎn)品 ， 等等 。 財務(wù)計劃 關(guān)鍵指標(biāo) 五個關(guān)鍵的指標(biāo)是銷售收入 、 毛利 、 運(yùn)營成本 、 存貨周轉(zhuǎn)以及收款時間 。 我們對總量并沒有像對變化那樣的關(guān)注 。 例如 ， 從 1百萬到兩百萬的銷售收入增長與從 20， 000到 40， 000的增長在表中顯示的變化率是完全一樣的 。 指標(biāo)值是一個比較在同一個表中不同概念的好方法 。 銷售收入 、 毛利 、存貨周轉(zhuǎn)率是越高越好 。 解釋發(fā)生的變化 。 如果你說存貨周轉(zhuǎn)率和收款時間會改善 ， 你有商業(yè)行動計劃去實現(xiàn)它嗎 ？ 你的里程碑表里有具體的東西嗎 ？ 使銷售收入的增長超過運(yùn)營成本的增長實際嗎 ？ 解釋背景 。 收支平衡對新公司和初始的估價比較有用 ， 因為真正收支平衡真正洞察到了潛在生意的現(xiàn)實的東西 。 通常難以得出一個單一的估計 。 盡管它的局限 ， 這是一個財務(wù)讀者們習(xí)慣于讀到的標(biāo)準(zhǔn)的分析 。 你打算怎樣來處理固定成本 ？ 你在用書本中的嚴(yán)格的財務(wù)定義 ， 還是我們推薦的更實際的定義－日常的運(yùn)營成本 ？ 你怎樣來設(shè)定單位價格的平均數(shù)和單位變動成本的平均數(shù)的 ？ 你也可以包括收支平衡的引伸義 。 財務(wù)計劃 盈虧預(yù)算 注意你的盈虧預(yù)計的重點 ， 例如銷售收入和利潤 /毛利和關(guān)鍵預(yù)算項目的百分比增長 。 你的銷售收入和費用計劃有多大的可能實現(xiàn) ？ 你的數(shù)字看起來有多吸引人 ？ 如果可能的話 ， 在表中加一些令人感興趣的東西 。 至少指出你的主要數(shù)字和增長率 。 前者代表了預(yù)計的現(xiàn)金余額變化 。 下年度的每月的月度值顯示在表中 。 注重月度現(xiàn)金流表 。 然而在這個現(xiàn)金流表中 ， 卻不能比零小 ， 因為那可能與支票帳戶中的負(fù)余額相同 。 通常你不得不從信用線上借錢以度過難關(guān) ， 并在好的月份還上它 。 解釋盡量詳盡的解釋你地計劃 ， 因為你的現(xiàn)金流是非常重要地 。 此外 ， 你可以是一個盈利的企業(yè)但是沒有現(xiàn)金 。 像所有包括月度值得財務(wù)計劃一樣 ， 年度值會顯示 。 你剛才涉及了現(xiàn)金 ， 現(xiàn)金流， 并且你解釋了同現(xiàn)金相關(guān)的假設(shè) 。 通過指出要點加入令人感興趣的東西 。 資本凈值平衡表的帳本底線 ， 資產(chǎn)減去負(fù)債。 如果你的負(fù)債下降了 ，或者營運(yùn)資金增加了 ， 指出來 。 也許平衡表顯示你需要更多的資金 ， 或者你長期的出現(xiàn)營運(yùn)資金問題或存貨合應(yīng)收帳款高 。 你應(yīng)該計劃去改善你平衡表中的弱點 。 各種比率的重要性取決于你企業(yè)的性質(zhì) 。 例如 ， 作為一個制造公司擬可能會比其它企業(yè)有更多的資產(chǎn) ， 因此你的資產(chǎn)回報可能比其它低 。 雜貨店的銷售的回報率只是 1％ ， 但是硬件制造商銷售回報率是 10％ ~20%.一切看情況 。 一個 算什么 ， 但是如果它從 1， 那么這個變化就值得注意了 。 如果不能的話 ， 至少這些數(shù)字要出現(xiàn)在你的計劃中 ， 計算準(zhǔn)確 ， 因此分析師可以使用它們 。 但可大致分為三種基本方案： 1. 純傭金制： 銷售人員的收入由銷售結(jié)果決定，通常是以銷售額、回款額或銷售利潤來衡量。 在這種方案下無效率的銷售人員最終會主動提出辭職因為他們的全部工資來自于銷售傭金 。 2. 無論銷售人員的銷貨額多少 ， 均可在固定的工作時間之內(nèi) ， 獲得固定的薪酬 ， 即一般所謂的計時制 。 其他如配合競爭的需要 、年資等因素 ， 一般都較為次要 。 由于固定的薪酬制度缺乏彈性 ， 對銷售人員的激勵作用較為不夠 ， 而且純粹傭金制令銷售人員的收入波動較大 ， 對銷售人員缺乏安全感 。 在混合薪酬制度中 ， 當(dāng)達(dá)到既定銷售目標(biāo) 7075％ 的水平時 ， 發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿恿?。 然而 ， 等到 100％ 完成目標(biāo)時才發(fā)獎金 ， 又會銷售人員喪失信心 。 為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎金。 = + 薪酬構(gòu)成基本公式 固定薪金 基本工資 年終獎金 固定現(xiàn)金補(bǔ)貼 變動薪金 非固定補(bǔ)貼 稅前薪金總額 業(yè)績獎金 可能掙得的 與業(yè)績相關(guān) 有保障的 與職等相關(guān) 根據(jù)對目前薪酬體系的調(diào)查 、 訪談和分析 ， 并結(jié)合公司未來發(fā)展過程中對人力資源管理與開發(fā)的要求 ， 重新構(gòu)建公司的等級薪酬體系 。 二、等級薪酬體系 職位價值以組織對其職位的評價為基準(zhǔn) ， 與個人沒 有永久的資格關(guān)系 。同時，在薪資調(diào) 查的基礎(chǔ)上確保薪資水平不低于社會同行業(yè)的平均水 平，按月支付。 業(yè)績的評價周期應(yīng)該相對較短 ， 進(jìn)行月度考核與獎勵能夠有效調(diào)動員工的積極性 。 具體比例經(jīng)公司進(jìn)行業(yè)績修正后確定 。 考慮獎金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤的問題 。 年度獎金采取以部門為單位的形式 ， 即根據(jù)各部門在本年度業(yè)績貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付 ， 部門內(nèi)部年度獎金如何在個人間分配 ， 由部門經(jīng)理確定 。 根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和人力成本的支付限度 ， 可在機(jī)會成熟的時候追加部分企業(yè)福利 。 享受等級薪酬體系的員工 ， 按工作的性質(zhì)分為三職等 ，19職級 ， 各系列在等級體系中的分配如下： 1)經(jīng)理系列 ：四職等 7職級至三職等 13職級 （ 7個級別 ） ：二職等 13職級至二職等 16職級 （ 4個級別 ） ：一職等 16職級至一職等 19職級 （ 4個級別 ） 2)市場營運(yùn)系列 ：五職等 04職級至四職等 10職級（ 7個級別 ） ：三職等 10職級至三職等 13職級（ 4個級別 ） ：二職等 13級至二職等 16級 （（ 4個級別 ） 3)行政文員系列 ：六職等 01職級至五職等 07職級 （ 7個級別 ） ：四職等 07職級至四職等 10職級 （ 4個級別 ） ：三職等 10職級至三職等 13職級 （ 4個級別 ） 三、等級薪酬體系設(shè)計表 等級薪酬體系職等職級表（表一） 等級 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1 160 1 160 19 1 100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 13 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一職等 二職等 三職等 四職等 五職等 六職等 七職等 八職等 職等 1 ． 00 1 ． 05 1 ． 10 1 ． 20 1 ， 30 1 ． 40 1 ． 50 1 ． 60 薪資調(diào)整系數(shù) 等級薪酬體系系列分布表（表二） 系列 職級 工勤 系列 技工 系列 生產(chǎn)管理 系列 行政文員 系列 財務(wù) 系列 市場運(yùn)營 系列 技術(shù)管理 系列 技術(shù) 系列 主管 系列 職 等 25 24 23 22 八 職 等 2 1 20 19 七職 等 18 17 16 六職等 15 14 13