【正文】 也就無法通過考核達到改善員工績效的目的。（4） 缺乏公開性的反饋機制績效考核體系的過程沒有保證員工的充分參與，沒有設計績效溝通環(huán)節(jié)。沒有工作分析，對企業(yè)內(nèi)部各部門及人員的工作職責界定不清，導致無法判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范是否相符，也無法作為績效的衡量標準和考核依據(jù)。他們對績效考核的重視程度遠遠不夠，往往只是敷衍了事，隨意填寫。（2） 考核內(nèi)容不具體、不詳細，員工對自己的工作成果了解不到位，考核目的單一績效考核很重要的一個目的是評價、開發(fā)員工的潛能，而目前的績效考核主要應用在日常管理考核、獎懲方面，績效僅與工資和獎金掛鉤，沒有與員工的晉升、培訓、個人發(fā)展等相聯(lián)系?；緵]有對整體的部門進行考核，沒有將戰(zhàn)略目標層層分解至部門，并與部門職責相結合，形成績效考核體系，而只是員工個人考核。業(yè)務員對其自身銷售接單、應收賬款回收、客戶滿意度等進行考評，上級主管再進行復評，以百分比量化后得出最終系數(shù)。以業(yè)務部普通業(yè)務員為例，考核內(nèi)容是百分比量化的，且是與工作目標完成狀況有關的項目，也是每個月業(yè)務部門對每位業(yè)務員制定的工作計劃和工作要求，主要體現(xiàn)出業(yè)務員的完成工作業(yè)績的能力。具體做法是：在每月5號前，員工必須根據(jù)實際情況完成對自己上個月工作績效考核的自評工作：每月7號前，由直接主管完成對下屬的績效考核復評，部門主管進行核對，并將部門每個員工的考核結果匯總到人力資源部。但是，相對來說，公司的績效管理是比較落后的，主要原因在于績效改進及績效提升工作不到位，績效考核體系的功能沒有百分百發(fā)揮出來，一定意義上來說，是公司工作的一個缺陷，制約了公司人力資源的發(fā)展。整個績效考核體系包括績效考核、績效改進、績效提升三個方面。隨著公司的進一步發(fā)展，在2003年設置了人力資源部，同時對績效考核進行改革，完善了績效管理。公司實行績效考核是為了使員工能更好地在工作當中體現(xiàn)出公司整體工作目標和充分調(diào)動員工的工作積極性，同時也能通過引入績效工資來完善公司的薪酬分配體系。董事長總經(jīng)理財務部質(zhì)檢部業(yè)務部研發(fā)部生產(chǎn)部各部門主管人力資源部圖表 1 公司組織結構圖二、正文A績效考評績效考核體系是公司管理的中心環(huán)節(jié)，是推動公司成長的“引擎”，沒有建立績效考核體系或沒有完善的績效考核體系，就無法將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實到具體的工作目標之中，也無法激發(fā)公司員工的工作熱情和創(chuàng)造性。目前，公司已具備先進的生產(chǎn)管理隊伍，一流的進口設備，資深的設計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質(zhì)量為先，已具備了服務于多家品牌的各項實力。針對公司的現(xiàn)狀及今后的發(fā)展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發(fā)生產(chǎn)項目，共同開拓雙方的市場?！胺f光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)各專業(yè)人員來全面提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)及公司產(chǎn)品的含金量，研發(fā)部門人數(shù)近百人，已為公司的快速發(fā)展做出了很大的貢獻。公司組織緊密，企業(yè)管理及經(jīng)營管理體制不斷改革創(chuàng)新。公司視信譽和產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的命脈，產(chǎn)品質(zhì)量達到國家技術監(jiān)督部門的認可。公司巨資引進日本、歐美先進的設備，年成衣生產(chǎn)能力達100萬打。YG公司績效考核與薪酬管理體系設計目錄一、公司介紹 2二、正文 3A績效考評 3 3 4： 4： 6 6 7 8 8 8： 10： 11 11： 11： 12： 12B．薪酬設計 13 13 15： 15： 15 16： 16： 16 16一、公司介紹慈溪市穎光制衣有限公司（Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.），以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業(yè)，浙江服裝行業(yè)中的佼佼者。始終以“質(zhì)量為本，誠信經(jīng)營”的理念，努力為顧客創(chuàng)造更高的價值。逐步引入國際標準管理體系ISO9000，實現(xiàn)企業(yè)由粗放型向集約型轉變。公司擁有注冊品牌——“穎光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服裝在國內(nèi)市場上深受消費者歡迎。公司提供OEM服務，其主營產(chǎn)品或服務為各類針織服裝生產(chǎn)，月生產(chǎn)能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬， 年營業(yè)額約為15000萬。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產(chǎn)管理、成品的生產(chǎn)開發(fā)、原材料的的儲存等各項環(huán)節(jié)的工作量及各項人力、物力的大副投入。公司組織結構情況：組織結構說明：公司有董事長兩名，總經(jīng)理、副總經(jīng)理三名，各部門主管共30名；公司有六大部門，大多數(shù)員工集中在生產(chǎn)部，且為一線操作員工?？冃Э己司褪且獙T工在組織內(nèi)的工作表現(xiàn)做出客觀的評價，即工作表現(xiàn)的好與壞，而這個好與壞是相對于組織的具體要求而言，只有相對性，沒有絕對性。YG公司早在公司發(fā)展中期就實行了績效考核制度。YG公司設計績效考核體系的目標是達到公司與員工績效的共同提高，所以其績效考核體系就是按照這個目標進行的。它們相互聯(lián)系，共同推動公司實現(xiàn)成長發(fā)展目標。目前，該考核每月進行一次，考核方式主要實行員工自評與主管復評相結合的方式。由于各部門員工的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容不盡相同，對他們采取的考核內(nèi)容和考核方式也有所區(qū)別。通過對這些指標的控制，可以從很大程度上把握業(yè)務員的工作完成狀況。存在的問題：（1）公司的戰(zhàn)略同績效沒有形成有機聯(lián)系對績效管理還處于績效考核的階段，沒有被用作“戰(zhàn)略實施的工具”?？己私Y果只是對過去工作的總結，沒有對未來工作的改善措施，也沒有和人力資源的其他環(huán)節(jié)提供支持。這就使得績效考核與員工的長遠發(fā)展聯(lián)系不密切，加上企業(yè)絕大多數(shù)員工是一線操作人員，員工的學歷都不高，對績效管理、績效考核只有很淺的概念，有的甚至并不知道這些事情，只關心多做多拿。（3） 沒有進行職位分析，崗位職責模糊由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟能力、管理知識等限制，YG公司還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，缺乏