【正文】 果停產(chǎn)外購，則自制時所負(fù)擔(dān)的一部分固定成本（100040）將由其他產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，扣除因買價低于自制單位成本而節(jié)約的成本以及自制需要增加的專屬固定成本，此時企業(yè)將減少利潤。但如果停產(chǎn)外購，則自制時所負(fù)擔(dān)的一部分固定成本（100040）將由其他產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，扣除因買價低于自制單位變動成本而節(jié)約的成本，此時企業(yè)將減少利潤：（100040）－（100－70）1000＝10000（元），也就是說自制比外購增加利潤10000元，所以應(yīng)該自制。由于自制單位變動成本60元小于外購單位價格70元，所以，應(yīng)選擇自制?，F(xiàn)市場上銷售的零件價格為每件70元。K公司生產(chǎn)產(chǎn)品每年需要零件1000件，該公司現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力，可以自制，并且可以達(dá)到外購的質(zhì)量。1）自制不需要增加固定成本的決策在由自制轉(zhuǎn)為外購，而且其剩余生產(chǎn)能力不能利用的情況下。自制還是外購的決策由于所需零部件的數(shù)量對自制方案或外購方案都是一樣的，因而這類決策通常只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低，在相同質(zhì)量并保證及時供貨的情況下，就低不就高。決策標(biāo)準(zhǔn)：只要轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)總額大于虧損產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)總額，就應(yīng)停產(chǎn)虧損產(chǎn)品。虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻(xiàn)額，并不意味著該虧損產(chǎn)品一定要繼續(xù)生產(chǎn)。停止C產(chǎn)品生產(chǎn)不但不會增加110元利潤，反而會減少100元利潤，即：利潤將降至140元。思考：從單方面看，停止C產(chǎn)品的生產(chǎn)是有利的，即：利潤將上升到100元，但是否真正有利，還應(yīng)參考其他資料才能確定。決策思路：只要虧損產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)大于0就應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)，因?yàn)橥．a(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會減少虧損，反而會擴(kuò)大虧損。1）生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移時。對于虧損產(chǎn)品，是否停產(chǎn)的決策，需要以變動成本法為基礎(chǔ)。摘要A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品單價（元）100120150單位變動成本（元）506070單位邊際貢獻(xiàn)（元）506080單位產(chǎn)品所需定額工時（小時）557單位定額工時提供的邊際貢獻(xiàn)（元/小時）1012剩余生產(chǎn)能力所提供的邊際貢獻(xiàn)總額（元）800010＝80000800012＝960008000＝91440專屬固定成本02000015000剩余邊際貢獻(xiàn)總額800007600076440得出：沒有專屬固定成本，按剩余生產(chǎn)能力所提供的邊際貢獻(xiàn)總額大小比較，應(yīng)該選擇開發(fā)生產(chǎn)B產(chǎn)品96000元；但是有了專屬固定成本后，應(yīng)該比較剩余邊際貢獻(xiàn)總額，應(yīng)該選擇開發(fā)生產(chǎn)A產(chǎn)品。2）存在專屬成本的情況下，首先應(yīng)計算備選方案的剩余邊際貢獻(xiàn)（邊際貢獻(xiàn)總額減專屬成本后的余額），然后通過比較不同備選方案的剩余邊際貢獻(xiàn)（或邊際貢獻(xiàn)）總額，能夠正確地進(jìn)行擇優(yōu)決策。生產(chǎn)哪種產(chǎn)品企業(yè)有剩余的產(chǎn)能可供使用，在有幾種新產(chǎn)品可供選擇時，一般采用邊際貢獻(xiàn)分析法進(jìn)行決策。一、生產(chǎn)前的產(chǎn)品決策品種決策旨在解決生產(chǎn)什么產(chǎn)品的問題，例如，生產(chǎn)何種新產(chǎn)品、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)、零部件是自制還是外購、半成品是否需要進(jìn)一步加工等。此法適用于生產(chǎn)工藝設(shè)備選擇的決策、新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策等。尤其適用于多個方案的擇優(yōu)決策。邊際貢獻(xiàn)分析法邊際貢獻(xiàn)分析法，指在固定成本不變的情況下，通過對比不同備選方案所提供的邊際貢獻(xiàn)的多少進(jìn)行選優(yōu)的一種方法。差量分析法差量分析法指當(dāng)兩個備選方案具有不同的預(yù)期收入和預(yù)期成本時，根據(jù)這兩個備選方案間的差量收入、差量成本計算的差量損益進(jìn)行最優(yōu)方案選擇的方法。梧桐樹下和小鄭多年的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)得出財務(wù)在做決策分析時，必須滿足：1）企業(yè)自身的核算準(zhǔn)確；2）所有的數(shù)據(jù)必須建立在同一個標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上；3）必須以會計準(zhǔn)則進(jìn)行核算。即要注意將各種可計量因素與不可計量因素、財務(wù)評價與非財務(wù)評價相結(jié)合。 決策是決定的意思, 它是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo),根據(jù)客觀的可能性, 在占有一定信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上, 借助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、計算和判斷選優(yōu)后, 對未來行動作出決定。決策是人們在政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和日常生活中普遍存在的一種行為。所以說，使用者無法使用的財務(wù)分析報告都是無用的。財務(wù)分析與管理決策財務(wù)分析是以會計核算和報表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及未來發(fā)展趨勢等進(jìn)行系統(tǒng)分析與評價的經(jīng)濟(jì)管理活動。其目標(biāo)是為財務(wù)報表使用者做出相關(guān)決策提供可靠的依據(jù)。作為財務(wù)部門撰寫的財務(wù)分析報告主要是提供給企業(yè)經(jīng)營者使用的，但在實(shí)際工作中，撰寫的角度卻是投資者或者政府，這就是為什么這么多的分析報告會被企業(yè)管理者嗤之以鼻的原因。 決策是管理中經(jīng)常發(fā)生的一種活動。當(dāng)然，在決策過程中，我們還要考慮非經(jīng)濟(jì)因素。只有這樣才能保證企業(yè)所做出決策的科學(xué)性，使主觀判斷與客觀經(jīng)濟(jì)情況相適應(yīng)，盡量避免決策的失誤。經(jīng)營決策分析常用的方法：差量分析法、邊際貢獻(xiàn)分析法、本量利分析法等。如果差量損益為正，說明比較方案可取；如果差量損益為負(fù)，說明被比較方案可取。這個方法適用于開發(fā)新產(chǎn)品的決策、是否接受特殊訂貨的決策、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策等。本量利分析法本量利分析法是根據(jù)各個備選方案的成本、業(yè)務(wù)量與利潤三者之間的相互依存關(guān)系，在特定情況下確定最優(yōu)決策方案。梧桐樹下和小鄭，以K公司為例，簡單闡述一下，財務(wù)人員在公司決策的層面如何裝“B”的。在品種決策中，經(jīng)常以成本作為判斷方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，有時也以邊際貢獻(xiàn)額作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。在運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)分析法進(jìn)行備選方案的擇優(yōu)決策時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1）不存在專屬成本的情況下，通過比較不同備選方案的邊際貢獻(xiàn)總額，能夠正確地進(jìn)行擇優(yōu)決策。K公司增加一個新產(chǎn)品B、C產(chǎn)品，資料決策K公司應(yīng)該開發(fā)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品中的哪種新產(chǎn)品。虧損產(chǎn)品的決策虧損產(chǎn)品是指在完全成本法下，產(chǎn)品的銷售收入小于銷售成本的產(chǎn)品。這時候需要分為，生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移和生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移進(jìn)行分析。生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，是指當(dāng)虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置下來的生產(chǎn)能力無法被用于其他方面，即不能轉(zhuǎn)產(chǎn)，也不能將有關(guān)設(shè)備對外出租。K公司生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，情況如表C產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，C產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策。在按全部成本法計算的C產(chǎn)品成本總額290元中，分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸?00元，而在變動成本法下，這部分費(fèi)用均應(yīng)在本期全數(shù)扣除，如果停產(chǎn)C產(chǎn)品，那它分?jǐn)偟?00元成本就要由A、B兩種產(chǎn)品分?jǐn)偂?）生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移時。如果存在更加有利可圖的機(jī)會，能夠使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻(xiàn)額，那么該虧損產(chǎn)品應(yīng)該停產(chǎn)。在轉(zhuǎn)產(chǎn)決策中，轉(zhuǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)總額大于虧損的產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)總額，就應(yīng)作出轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策。影響自制或外購的因素很多，因而所采用的決策分析方法也不盡相同，但梧桐樹下和小鄭一般采用增量成本分析法。決策思路：自制單位變動成本高于購買價格時，應(yīng)該外購；自制單位變動成本低于購買價格時，應(yīng)該自制。由車間自制時每件成本為100元，其中單位變動成本為60元，單位固定成本為40元。該公司應(yīng)該自制還是外購？思考：此時自制不增加固定成本，自制單位變動成本就是自制方案的單位增量成本。每件零配件的成本將降低10元，總共降低10000元。2）自制需要增加固定成本的決策在企業(yè)所需零配件由外購轉(zhuǎn)為自制時需要增加一定的專屬固定成本（如購置專用設(shè)備而增加的固定成本），或由自制轉(zhuǎn)為外購時可以減少一定的專屬固定成本的情況下，自制方案的單位增量成本不僅包括單位變動成本，而且應(yīng)包括單位專屬固定成本。3）外購時有其他收入的決策必須把其他收入或轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額作為自制方案的一項機(jī)會成本，并構(gòu)成自制方案增量成本的一部分。4）不分配采購費(fèi)用的決策在前面的決策中，采購費(fèi)用、儲存費(fèi)用等，忽略不計或分配計入單位變動成本。思路：應(yīng)先計算自制方案和外購方案的總成本，然后再加以比較，擇其低者。半成品是否進(jìn)一步加工的決策當(dāng)半成品可以對外銷售時，存在一個產(chǎn)品加工到什么程度的問題。注意：進(jìn)一步加工前的成本與決策無關(guān)，在此不用考慮。如果把A產(chǎn)品進(jìn)一步加工成B產(chǎn)品，售價可提高到150元，但