【正文】 速度無疑是一個奇跡：1999年蒙牛還不過只有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，而且已經(jīng)成為中國第二大乳業(yè)集團。贏利模式，才是企業(yè)獲得飛速成長的根本。發(fā)展速度對企業(yè)的生存起著至關(guān)重要的作用。兵法云：“兵貴神速。 第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的快慢因此，最佳贏利模式可以說是企業(yè)安身立命、健康成長的根本。而贏利的基礎(chǔ)就是建立最佳的贏利模式。但如果找到了最佳贏利模式，就算目前狀況不算太好，也有起死回生、迎來長久發(fā)展的機會，就像達美樂一樣。而亞細亞最初的狀況要遠遠好于這家小店，然而最后的結(jié)局卻是破產(chǎn)。而達美樂的成功則證明，擁有最佳的贏利模式，才能為企業(yè)注入生命的活力。擁有理想的贏利模式，企業(yè)才能存活下去只要是做生意，哪怕僅僅開一家小商店，都要有自己的贏利模式。 為什么同樣是運用連鎖模式，卻會出現(xiàn)一生一死兩種完全不同的結(jié)局呢？這是因為，和亞細亞相比，莫納漢并沒有停留在對贏利模式簡單的復(fù)制上，而是對原有的贏利模式進行改進，使它變成適合自己的最佳贏利模式。于是，很多人都成了達美樂忠實的顧客。當(dāng)時，幾乎所有人都對此表示懷疑。莫納漢開始重新思考達美樂每一個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，希望能夠從中找到突破口。一年后，銀行方面認為達美樂已經(jīng)無藥可救，于是勸莫納漢：“達美樂最好的一條路就是破產(chǎn)了，這樣你也免除了債務(wù)危機，一舉兩得。莫納漢開始痛定思痛，他認為做事情要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能一味求快求大?？墒虑椴]有他想象的那么簡單，連鎖經(jīng)營不僅沒有挽救他的危機，反而雪上加霜，讓他背上了沉重的債務(wù)。但創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順，很快，莫納漢的哥哥就退出了自己的股份。莫納漢讀大學(xué)一年級的時候，由于家境貧寒被迫退學(xué)。毫無疑問，最佳的贏利模式是最適合自己的贏利模式，只有這樣，企業(yè)才能健康地存活下去。不是說贏利模式不可模仿，但模仿絕不是簡單的復(fù)制，它需要我們掌握贏利模式的要點，并根據(jù)不同階段、不同環(huán)境來進行調(diào)整，這樣才能打造出真正適合自己的贏利模式。亞細亞前后存在了9年時間，但很多決策都是拍腦袋決定，而不是對贏利模式的方方面面進行全面研究。又過了半年，配送中心結(jié)束。亞細亞先把配送中心設(shè)在廣州，但由于距中原地區(qū)較遠，運輸不便，于是又重新劃分了8個配送中心。隨著連鎖店數(shù)量的增加，亞細亞又開始復(fù)制日本連鎖模式下的配送中心。在亞細亞的管理層看來，所謂的“連鎖模式”不過就是復(fù)制中心店。”之后，亞細亞集團很快就選擇了連鎖經(jīng)營贏利模式。我認為，盡管導(dǎo)致亞細亞破產(chǎn)的原因有很多，但沒有找到適合自己的贏利模式，是十分重要的一點。果然，沒過多久，這家酒店就關(guān)門了?！笨粗o？這可從來沒有聽說過。進到里面以后，發(fā)現(xiàn)菜的味道好、品種多，服務(wù)也同樣出色。當(dāng)時正逢亞細亞在海南的酒店開張，于是，我就請朋友去嘗個鮮。那么，亞細亞的失敗給今天尋找贏利模式的企業(yè)家們一個怎樣的啟示呢？這里，我首先講述一件我在亞細亞親身經(jīng)歷的事情。上個世紀(jì)90年代，有一句廣為傳誦的廣告語：“中原之行哪里去——鄭州亞細亞！”一位天津小學(xué)生甚至給亞細亞商場的總經(jīng)理寫信說：“老師布置作文題《我的理想》，班里很多同學(xué)寫的都是：‘到亞細亞，當(dāng)營業(yè)員！’” 亞細亞當(dāng)時的影響和火暴程度，由此可見一斑。你也許會說：“這也未免有點太聳人聽聞了，沒有贏利模式企業(yè)就一定會死嗎？不見得吧。只要擁有了理想的贏利模式，平常的企業(yè)就能創(chuàng)造輝煌！只要擁有了理想的贏利模式，虧損的企業(yè)就能起死回生！只要擁有了理想的贏利模式，成功的企業(yè)就不難基業(yè)長青！讓我們盡快拿起這把經(jīng)營的金鑰匙吧，打開門，我們會很快發(fā)現(xiàn)，利潤和財富的金礦就擺在我們眼前第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)的生死盡管國外企業(yè)的平均壽命也不長，只有12～13歲，但是中國的企業(yè)更加短命：集團公司的平均壽命只有7～8歲，中、小企業(yè)的平均壽命更短，只有35歲！在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因為戰(zhàn)略原因而失敗的只有23%，因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，而因為沒有找到贏利模式，最終走上絕路的卻高達48%?！睂χ袊钠髽I(yè)家來說，我們尤其需要重視贏利模式的戰(zhàn)略價值?！蔽腋y忘記被譽為“企業(yè)大救星”的著名企業(yè)家、日產(chǎn)集團CEO戈恩?卡洛斯的理念：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者。最佳的贏利模式，是企業(yè)如何用最少的費用達到最多收入與贏利的特定運營方式。處于市場經(jīng)濟越來越發(fā)達的當(dāng)代，企業(yè)家和經(jīng)營管理者沒有任何理由輕視贏利模式的戰(zhàn)略價值。我們都知道“授魚不如授漁”，毫不夸張地說，這是一本給予經(jīng)營者“漁”而不是“魚”的書。這樣一來，當(dāng)經(jīng)營不順利時，企業(yè)經(jīng)營者可以參照這四個方面去檢查自己缺少什么環(huán)節(jié)；經(jīng)營順利時，也可以參照這四個方面尋找自己最薄弱的環(huán)節(jié)，找到更好的贏利模式。目前，國內(nèi)關(guān)于贏利模式的書極少，而本來就為數(shù)不多的這方面的書，又基本上是對某些贏利模式的簡單羅列。閱讀《贏利模式贏天下》，我深深地感到：本書對讀者最大的貢獻，不僅是讓經(jīng)營者們從根本上認識到贏利模式的戰(zhàn)略價值，而且創(chuàng)造性地總結(jié)了贏利模式的四大要點，它們分別是：；；；。在書中，既有對奧康贏利模式的解剖，更有對國內(nèi)外大量贏利模式著名案例的全面分析，如沃爾瑪、麥當(dāng)勞、盛大、阿里巴巴、“超女”等。由于我們兩人對經(jīng)營智慧的探究十分契合，共同合作出版了《商海王道——從奧康奇跡悟世界一流商道》一書，在書中也曾對贏利模式的重要性和做法進行了較為透徹的探討。這樣的贏利模式怎么可能不成功呢？作為一個切身體會到贏利模式重要性的企業(yè)家，當(dāng)聽到吳甘霖提出“贏利模式贏天下”的理念時，我深深地感到他抓住了企業(yè)經(jīng)營的根本。目前，奧康正在全國執(zhí)行100條步行街的計劃，我相信，它們都會取得同樣的成功。不僅吸引黃岡的消費者前來購買，更會吸引周邊縣市的人前來購買。就以奧康黃岡商業(yè)步行街為例：這是一個被譽為“商業(yè)奇跡”的案例，不僅得到市領(lǐng)導(dǎo)、商家和老百姓的一致贊揚，更令人難以置信的是，在奧康投資建設(shè)步行街以前，那條街上居民樓的價格是每平方米800～900元，在奧康投資這一項目后，步行街的店面售價驚人地漲到每平方米12000元，而且還供不應(yīng)求，使許多投資者贊嘆不已。奧康從3萬元、7個人發(fā)展到15000人的企業(yè)集團，成為中國制鞋業(yè)的領(lǐng)頭羊，其中很重要的一點就是緊緊抓住贏利模式做足文章。在講座中，我發(fā)現(xiàn)他特別能夠抓住經(jīng)營的核心問題做文章。我對“贏利模式贏天下”的理念極為贊賞。當(dāng)吳甘霖先生所著的《贏利模式贏天下》一書擺在我面前的時候，我不由眼前一亮：這本書送給我們的，正是企業(yè)經(jīng)營者最需要的金鑰匙。”毫無疑問，贏利模式是企業(yè)經(jīng)營者最重要的那把金鑰匙，但是有千千萬萬的經(jīng)營者想找這把金鑰匙卻找不到。北大出版MBA實戰(zhàn)教材《贏利模式贏天下》 在海內(nèi)外極具影響力的管理培訓(xùn)專家吳甘霖先生通過對大量成功案例和失敗案例的探索與剖析，揭示了贏利模式的四大核心：找準(zhǔn)你的贏利主線；最大限度地吸收和組合資源；以最小投入獲得最大回報；避開不必要的風(fēng)險。無論是小買賣，還是大生意，都可以根據(jù)各自的特點，迅速找到屬于自己的最佳贏利模式，獲得超凡利潤，讓企業(yè)做強做大！ ...第一章感受贏利模式的四大魅力第一章 感受贏利模式的四大魅力就要這把金鑰匙中國鞋王、奧康集團總裁王振滔 “企業(yè)經(jīng)營的核心問題是贏利，贏利的核心問題是贏利模式。于是，不管他們在商場中如何打拼、如何努力，卻往往吃力不討好，甚至在投入了許多資金、項目和人力、財力之后，還是竹籃打水一場空，最后留下的只有沉重的失敗和傷痛的記憶。掌握了這把金鑰匙，我們就破譯了利潤的密碼，就有可能創(chuàng)造自己原來想象不到的財富與利潤。最早聽到這個理念，是2006年7月，吳甘霖先生在九寨溝為奧康集團做的“沒有理由做不大”的培訓(xùn)。所以當(dāng)他提出“贏利模式贏天下”的理念之后，立即引起我的強烈共鳴。不管是制鞋還是建立西部鞋都、開發(fā)奧康黃岡步行街等項目，無一不體現(xiàn)了這一理念。曾有不少人詢問：奧康黃岡商業(yè)步行街為何能夠取得這樣的商業(yè)成功呢？其實原因十分簡單，那就是奧康步行街創(chuàng)造了一個很好的贏利模式：與全國許多投資步行街的人不同，我們不是簡單地建立一條街道，而是采取招商的方式，將100多個知名品牌引進來，讓經(jīng)營這些品牌的商家一同進駐步行街，這樣就能夠產(chǎn)生最好的品牌集合效應(yīng)。更重要的是，這種贏利模式可以不斷地復(fù)制，只要奧康去投資，那些品牌就一同進駐，不必擔(dān)心這一項目的贏利問題。這樣一來，對于企業(yè)來說，既能省去奧康招商引資的程序，也能省去那些品牌商尋找店面的時間；而對于當(dāng)?shù)卣畞碚f，既能讓老百姓享受現(xiàn)代化的消費方式，還能促進經(jīng)濟發(fā)展，可謂一舉多得。在他講到這一觀點時，我立即對此做了高度的肯定和評價，希望奧康集團的中高級管理者牢牢記住。十分令人高興的是，我看到在吳甘霖《贏利模式贏天下》一書中，這一探討又得到了進一步的延伸。本書的探索全部建立在多種贏利模式案例的基礎(chǔ)上，所以不僅具有很好的閱讀性，也有很好的操作性與指導(dǎo)性。我覺得，這四點的確精煉而系統(tǒng)地概括了贏利模式的核心。《贏利模式贏天下》與眾不同，它是在分析各種不同贏利模式的基礎(chǔ)上，將所有贏利模式的核心以最有概括力的方式總結(jié)出來。最為難得的是：它可以讓處于不同層次和不同階段的企業(yè)，根據(jù)各自的特點去尋找最適合自己的贏利模式。經(jīng)營者只要根據(jù)書中的理論去尋找和打造屬于自己的贏利模式，就必然有最理想的收獲。因為贏利模式不是簡單的營銷，也不是簡單的經(jīng)營方式，而是一種特定的運營模式。我十分欣賞書中引用的巴黎商學(xué)院“投資的黃金法則”，其中一條就是：“經(jīng)商最重要的不是資金，不是人才，而是贏利模式。所以，我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實。讓我們看兩組有關(guān)部門披露的數(shù)據(jù)：改革開放20多年來，我們國家少有持續(xù)生存10年以上的企業(yè)。這是多么驚人的數(shù)字！任何一個企業(yè)家和經(jīng)營管理者，怎么能不格外重視贏利模式呢？我深信，《贏利模式贏天下》是一部全面闡述贏利模式的前沿力作，同時也是一部幫助眾多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者快速掌握經(jīng)營智慧的著作?！钡乙f：不但沒有贏利模式企業(yè)一定會死，就算有了贏利模式，但如果不適合自己，企業(yè)同樣會面臨死亡。然而，這艘曾被譽為鄭州的“商海航母”，在刮起一陣“連鎖旋風(fēng)”之后，很快就沉沒了。1991年我還在海南工作的時候，一位朋友出差順路來看我。我們的出租車一到酒店門口，迎賓小姐就熱情地迎了上來，幫我們打開了車門，下車后，門口則有幾名禮儀隊員舉手敬禮。我們高高興興地吃完了飯，沒有想到的是在準(zhǔn)備結(jié)賬時，彬彬有禮的服務(wù)生卻微笑著對我們說： “先生，現(xiàn)在是酒店開業(yè)期間，這頓飯您就看著給吧，您覺得值多少錢就給多少錢。一頓飯300多元，給你20元你收還是不收？我們很有疑問，盡管我們給了小姐300多元，但是對亞細亞這種只求獵奇不看效果的方式，表示了很大懷疑。我當(dāng)時只把這當(dāng)成一個孤立的現(xiàn)象，但是過了一段時間，當(dāng)亞細亞整個集團倒閉的時候，我不由自主地開始分析和思考亞細亞的失敗之源。亞細亞集團的高層有一次在日本考察時，看到日本百貨公司的宏大氣魄和先進的管理技術(shù)后，發(fā)誓說：“他們能搞連鎖，我們也能搞。在他們看來，既然日本的和田一夫都能把一個小菜店發(fā)展為大跨國集團八佰伴，自己為什么不行？這樣的雄心并沒有錯，但當(dāng)時國內(nèi)還沒有連鎖經(jīng)營的概念，有關(guān)這方面的資料也非常少，而亞細亞只是召集了幾個骨干人員，僅僅對連鎖經(jīng)營學(xué)習(xí)、討論了半個月，就匆匆上馬了“連鎖模式”。因此，無論在任何地方，也不管其地域文化、地利狀況和政策差異，通通只是簡單復(fù)制鄭州中心店的模式。然而對配送中心的成立，亞細亞同樣也沒有考慮整體情況。由于無法集中管理，半年后，配送中心又再次集中到了廣州。整個過程中，配送中心沒有發(fā)揮半點作用。1997年，亞細亞的總經(jīng)理辭職，亞細亞連鎖店也迅速倒閉。亞細亞集團所做的僅僅是低層次的移植復(fù)制，還沒有弄清楚“連鎖經(jīng)營”這種贏利模式是怎么回事，就匆匆上馬，最后導(dǎo)致的是復(fù)制了一些空殼子，而沒有形成自己骨肉相連的軀體。而作為世界上第二大比薩餅連鎖集團——達美樂比薩餅連鎖集團的創(chuàng)始人，莫納漢就是因為找到了適合自己的贏利模式，才讓自己的企業(yè)起死回生。之后，他與哥哥一起，借了500美元買下了一家瀕臨倒閉的比薩餅店。然而莫納漢不想輕易放棄自己的小店，他希望小店能像它的名字“Domino’s”（骨牌）一樣，形成骨牌效應(yīng)，開成連鎖店。最終，銀行接手了達美樂的管理權(quán)，但由于一時找不到合適人選，因此繼續(xù)讓莫納漢管理。然而，平穩(wěn)的經(jīng)營并沒有改變達美樂的狀況，反而使情況越來越糟?！币苍S換作一般人，對這樣一個有利于自己的結(jié)果會欣然同意，可莫納漢不一樣，他不甘心就這樣放棄，他相信：一定有一種最合適的贏利模式，能夠拯救達美樂。當(dāng)思考到服務(wù)環(huán)節(jié)時，他突然想：如果我能提供送貨上門的服務(wù)，把熱乎乎的比薩餅送到顧客的手中，我的生意會不會好起來？這一想法讓他興奮不已，根據(jù)實際情況，他很快制定出了“30分鐘送達”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：30分鐘保證將比薩餅送到顧客手中，如果送不到，顧客有權(quán)拒絕付款。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，就算是大型的連鎖店也未必能做到，更何況是一個瀕臨倒閉的小店呢？很多人最初只是抱著試一試的心理，訂購了達美樂的比薩餅，但是時間一長，他們發(fā)現(xiàn)達美樂不但信守承諾，而且服務(wù)態(tài)度非常好。而達美樂也因此起死回生并快速成長，成為世界第二大比薩餅連鎖集團。由此可見，贏利模式是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，只有找到了最適合自己的贏利模式，才能保證企業(yè)存活下去，并獲得快速發(fā)展。但是有了贏利模式，企業(yè)就能生存下去嗎？顯然是不能，比如亞細亞雖然破產(chǎn)了，但是并不代表它沒有贏利模式，只是沒有適合自己的最佳贏利模式而已。 擁有最佳的贏利模式，企業(yè)才有長久的生命力當(dāng)達美樂背負著巨額債務(wù)、面臨破產(chǎn)的時候，莫納漢找到了最佳的贏利模式，由此迅速扭轉(zhuǎn)了局面，迎來了快速發(fā)展。因此，經(jīng)營一個企業(yè)，首先應(yīng)該弄清楚，自己有沒有最佳的贏利模式？如果沒有，哪怕是用千金搭建的大廈，也很容易在頃刻間倒塌。 具備最佳贏利模式，企業(yè)才有最大的生存空間對于任何一個企業(yè)來說，只有不斷贏利，才能拓展企業(yè)的生存空間。分析上面兩個案例，我們可以看出：亞細亞因為沒有最佳贏利模式，而失去了原有的生存空間；達美樂因為具備了最佳贏利模式，創(chuàng)造了自己的生存空間，最終將自己的生存空間拓展到了全世界。要想讓自己的企業(yè)成為常青樹，就必須注重贏利模式，并且保證在發(fā)展的每一個階段，都有最適合的贏利模式。”換言之，速度，從來都是商戰(zhàn)的主旋律。那么又是什么決定了企業(yè)的發(fā)展速度？是產(chǎn)品？是人才