【正文】 “瑪莎”品牌無(wú)處不在，瑪莎也成為不折不扣的“家政女皇”。“腦白金”的最終消費(fèi)者是老年人，但最愿意而且最有能力買(mǎi)單的人，卻主要是那些老年人的子女們。在有了標(biāo)準(zhǔn)的前提下，接著就需要一套完善的物流供應(yīng)系統(tǒng)，這樣才能很好地解決貨源、現(xiàn)金流等問(wèn)題，從而降低由此產(chǎn)生的各種成本和風(fēng)險(xiǎn)。宜家和沃爾瑪?shù)倪@種做法，尤其值得從事零售業(yè)的人學(xué)習(xí)。如果想要你的產(chǎn)品和服務(wù)能夠體現(xiàn)身份，需要把握好以下幾點(diǎn)：(1)滿足顧客“奢侈”和“最高級(jí)”的心理如果想要讓你的產(chǎn)品和服務(wù)在“身份”上做文章，那么“最高級(jí)”的產(chǎn)品往往最能擊中顧客的“高貴的心弦”，滿足他們對(duì)“奢侈”的要求。愛(ài)與恐懼有這樣一份雜志，不僅在中國(guó)，在海外華文期刊市場(chǎng)中也占有很大份額，行銷(xiāo)世界90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，具有很高的知名度和美譽(yù)度，被譽(yù)為“中國(guó)人的心靈讀本”、“中國(guó)期刊第一品牌”、“一代人的心靈雞湯”。2003年7月，“一臺(tái)好記星，天下父母情”，一款幫助學(xué)生記英文單詞的電子產(chǎn)品突然火遍了大江南北。幾年后，隨著美國(guó)黑人人權(quán)運(yùn)動(dòng)高漲，黑人的社會(huì)地位得到很大提高，使用化妝品的黑人越來(lái)越多，約翰遜的黑人化妝品也越來(lái)越暢銷(xiāo)。（2）產(chǎn)品是否符合目標(biāo)人群的特點(diǎn)沒(méi)有萬(wàn)能的產(chǎn)品，只有符合特定目標(biāo)需求的產(chǎn)品。沒(méi)想到，他教學(xué)的效果反響極佳，幾乎他走到哪兒學(xué)生跟到哪兒。于是戈比公司決定退出市場(chǎng)，蓄勢(shì)等待時(shí)機(jī)。而大寶本身的質(zhì)量也不錯(cuò)，再加上人們對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的信任，許多顧客不但自己使用，也帶動(dòng)家庭其他成員使用大寶產(chǎn)品。比如用大寶SOD蜜的消費(fèi)者，會(huì)覺(jué)得幾千元一套的資生堂化妝品價(jià)格高得不可思議，而資生堂的使用者，會(huì)認(rèn)為一二十元的化妝品根本沒(méi)法用。隨著成本的降低，格蘭仕掀起了一輪又一輪的降價(jià)熱潮。這就是通過(guò)提升附加值帶來(lái)的超額利潤(rùn)。椰菜娃娃一推出，就在美國(guó)玩具界引發(fā)了一陣“龍卷風(fēng)”。對(duì)此，被譽(yù)為“銀座猶太人”的藤田田就把握得非常到位。（2）挖掘顧客需求，好到出乎他們的意料服務(wù)是否優(yōu)良，并不是由企業(yè)說(shuō)了算，而是顧客說(shuō)了算，只有顧客認(rèn)可的服務(wù)才是真正優(yōu)良的服務(wù)?！薄M(fèi)者攻擊“新型可樂(lè)”的聲音，一浪高過(guò)一浪?！疤鹆?！”“失去了可口可樂(lè)的味道！”“改變可口可樂(lè)的味道，簡(jiǎn)直如同上帝把草地的綠色變成紫色的。有人向老板西爾斯討教，問(wèn)他其中的奧秘。你愿意收養(yǎng)一個(gè)椰菜娃娃，用自己的愛(ài)去澆灌它的小心靈嗎？”這是寫(xiě)在每一個(gè)椰菜娃娃包裝盒背面的一段話，相信每一個(gè)人看了之后，都會(huì)被這樣的文字深深打動(dòng)。這種名片指甲鉗雖然價(jià)位偏高，但是從推出這一產(chǎn)品之后，訂單從來(lái)就沒(méi)有斷過(guò)。（2）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率并不意味著單純的降價(jià)或是打價(jià)格戰(zhàn)為了提高市場(chǎng)占有率，有的人不惜犧牲利潤(rùn)而大幅降價(jià)，價(jià)格戰(zhàn)似乎成了很多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶。之后，格蘭仕又通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步降低了生產(chǎn)成本。那么，我們?cè)撊绾芜M(jìn)行合理、準(zhǔn)確的價(jià)格定位，從而博得消費(fèi)者的好感，打造自己的贏利模式呢？其中至關(guān)重要的一點(diǎn)就是：不同的目標(biāo)人群有不同的價(jià)格定位。在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上，有一款護(hù)膚品，在化妝品市場(chǎng)多年來(lái)的刀光劍影中，不僅沒(méi)有被擊垮，還逐漸發(fā)展成為國(guó)產(chǎn)名牌，它的名字叫“大寶”。這種自行車(chē)裝有測(cè)定體力的數(shù)字顯示器，運(yùn)動(dòng)者可以根據(jù)測(cè)定結(jié)果調(diào)節(jié)自己的運(yùn)動(dòng)量。2006年9月7日，在美國(guó)上市的新東方教育科技集團(tuán)的贏利模式，就是因?yàn)檫M(jìn)入了一個(gè)需求極強(qiáng)的市場(chǎng)，由此獲得了巨大的成功?？梢哉f(shuō)，中國(guó)移動(dòng)為“動(dòng)感地帶”選擇的目標(biāo)人群是一個(gè)數(shù)量相當(dāng)龐大的人群，隨著時(shí)間的推移，還將影響越來(lái)越多的年輕人，從而在通訊市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中牢牢地占據(jù)重要地位。但約翰遜卻胸有成竹，因?yàn)榻?jīng)過(guò)分析，他知道美國(guó)黑人的民權(quán)運(yùn)動(dòng)必然會(huì)高漲，種族歧視將會(huì)有所消除和改善。因?yàn)闆](méi)有人會(huì)拒絕愛(ài)，用愛(ài)去贏得顧客的心，無(wú)疑是最牢靠、最長(zhǎng)久，也是最能讓顧客心甘情愿買(mǎi)單的。 可以這么說(shuō)，高爾夫就是社會(huì)地位、財(cái)富的一種標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)的就是一種身份。這就意味著產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)一定不能打折，不能“羊毛出在羊身上”，所謂的降低成本，不過(guò)是讓顧客自己來(lái)承擔(dān)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，宜家銷(xiāo)售的家具價(jià)格平均要低30%~50%，而且還在不斷降價(jià)。無(wú)論是“711”，還是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，它們成功的根本原因都是因?yàn)椤胺奖恪保瑸轭櫩凸?jié)省了大量的時(shí)間和精力，從而牢牢占據(jù)主動(dòng)地位，找到了源源不斷的財(cái)富源泉。原因在哪兒呢？因?yàn)槟蔷鋸V告語(yǔ)贏得了那些對(duì)咖啡因有恐懼心理的消費(fèi)者的心：他們擔(dān)心喝可樂(lè)容易吸收過(guò)多的咖啡因，對(duì)健康造成影響。在這個(gè)案例中，“幫寶適”的消費(fèi)者是寶寶，但最終買(mǎi)單的卻是媽媽。這時(shí)候就需要冷靜分析：到底哪一項(xiàng)、哪一塊最有發(fā)展前景，最能帶來(lái)利潤(rùn)，有最多潛在的準(zhǔn)客戶(hù)？分析透了之后，就要果斷地去其枝蔓，留下主干，打造第一競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)此，全球第一CEO杰克?韋爾奇就指出：“這個(gè)企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門(mén)存在的條件是在市場(chǎng)上‘?dāng)?shù)一數(shù)二’，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。等到正式的宴會(huì)開(kāi)始時(shí)，只需用微波爐加熱即可，而客人依然感覺(jué)這一切是由你一手操辦的。如家就是因?yàn)榭礈?zhǔn)了顧客需要“價(jià)廉物美”的酒店，才會(huì)去開(kāi)發(fā)“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”。如家酒店的創(chuàng)始人季琦曾在一家旅行網(wǎng)擔(dān)任總裁，一天，他偶然看到一位網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖子抱怨說(shuō)，在網(wǎng)上預(yù)訂的賓館價(jià)格偏貴。越細(xì)分市場(chǎng)，越能找到獨(dú)特的商機(jī)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，常常聽(tīng)到一些人這樣抱怨：“市場(chǎng)已經(jīng)飽和了！我還能做些什么？”市場(chǎng)真的飽和了嗎？可能當(dāng)你還在抱怨的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已開(kāi)發(fā)出了新的領(lǐng)域。 其次，銥星手機(jī)的價(jià)格非常昂貴。這種設(shè)計(jì)理念，決定了它的贏利主線是生產(chǎn)奢侈品，并由此獲得利潤(rùn)，因此，它的目標(biāo)始終鎖定在那些有品位的富人身上。海爾之所以能做到每推出一種產(chǎn)品，都能讓用戶(hù)贊不絕口，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品華貴漂亮，而是因?yàn)樗芟胗脩?hù)所想。正是由于這種轉(zhuǎn)變，通用電氣提升了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終脫穎而出。他一進(jìn)門(mén)就表明：“先生，我只賣(mài)塑料，而你們正好要大量使用塑料。但或許很少有人知道，它能夠在經(jīng)歷眾多波折后重塑輝煌，與其獨(dú)特的贏利模式是分不開(kāi)的。面對(duì)這樣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，亞馬遜是否能夠依靠自己的贏利模式，沖破障礙，獲得最快的發(fā)展呢？答案是肯定的。在重重困境面前，很多人放棄了前進(jìn)的腳步。因此，牛根生并沒(méi)有像很多企業(yè)家一樣按部就班，而是用“虛擬聯(lián)合”的策略，建立了新的贏利模式，組合了社會(huì)資源，打了兩場(chǎng)漂亮的出場(chǎng)戰(zhàn)。”換言之，速度，從來(lái)都是商戰(zhàn)的主旋律。因此，經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，首先應(yīng)該弄清楚，自己有沒(méi)有最佳的贏利模式？如果沒(méi)有，哪怕是用千金搭建的大廈，也很容易在頃刻間倒塌。而達(dá)美樂(lè)也因此起死回生并快速成長(zhǎng)，成為世界第二大比薩餅連鎖集團(tuán)。而作為世界上第二大比薩餅連鎖集團(tuán)——達(dá)美樂(lè)比薩餅連鎖集團(tuán)的創(chuàng)始人，莫納漢就是因?yàn)檎业搅诉m合自己的贏利模式，才讓自己的企業(yè)起死回生。亞細(xì)亞集團(tuán)的高層有一次在日本考察時(shí)，看到日本百貨公司的宏大氣魄和先進(jìn)的管理技術(shù)后，發(fā)誓說(shuō)：“他們能搞連鎖，我們也能搞。最為難得的是：它可以讓處于不同層次和不同階段的企業(yè)，根據(jù)各自的特點(diǎn)去尋找最適合自己的贏利模式。曾有不少人詢(xún)問(wèn)：奧康黃岡商業(yè)步行街為何能夠取得這樣的商業(yè)成功呢？其實(shí)原因十分簡(jiǎn)單，那就是奧康步行街創(chuàng)造了一個(gè)很好的贏利模式：與全國(guó)許多投資步行街的人不同，我們不是簡(jiǎn)單地建立一條街道，而是采取招商的方式，將100多個(gè)知名品牌引進(jìn)來(lái)，讓經(jīng)營(yíng)這些品牌的商家一同進(jìn)駐步行街，這樣就能夠產(chǎn)生最好的品牌集合效應(yīng)。中國(guó)鞋王、奧康集團(tuán)總裁王振滔 ”毫無(wú)疑問(wèn)，贏利模式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最重要的那把金鑰匙，但是有千千萬(wàn)萬(wàn)的經(jīng)營(yíng)者想找這把金鑰匙卻找不到。這樣的贏利模式怎么可能不成功呢？作為一個(gè)切身體會(huì)到贏利模式重要性的企業(yè)家，當(dāng)聽(tīng)到吳甘霖提出“贏利模式贏天下”的理念時(shí)，我深深地感到他抓住了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。最佳的贏利模式，是企業(yè)如何用最少的費(fèi)用達(dá)到最多收入與贏利的特定運(yùn)營(yíng)方式。那么，亞細(xì)亞的失敗給今天尋找贏利模式的企業(yè)家們一個(gè)怎樣的啟示呢？這里，我首先講述一件我在亞細(xì)亞親身經(jīng)歷的事情。隨著連鎖店數(shù)量的增加，亞細(xì)亞又開(kāi)始復(fù)制日本連鎖模式下的配送中心?？墒虑椴](méi)有他想象的那么簡(jiǎn)單，連鎖經(jīng)營(yíng)不僅沒(méi)有挽救他的危機(jī)，反而雪上加霜，讓他背上了沉重的債務(wù)。”在很多人看來(lái)，蒙牛的發(fā)展速度無(wú)疑是一個(gè)奇跡：1999年蒙牛還不過(guò)只有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，而且已經(jīng)成為中國(guó)第二大乳業(yè)集團(tuán)。而這家企業(yè)當(dāng)時(shí)由于經(jīng)營(yíng)不善，缺乏管理人才，瀕臨倒閉，急于借著不錯(cuò)的設(shè)備找一個(gè)好“婆家”。當(dāng)時(shí)，才30多歲的貝佐斯放棄了華爾街一家投資銀行副總裁的職位，帶著妻子和夢(mèng)想到西部開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)。如果沒(méi)有這種靈活組織資源的贏利模式，就算亞馬遜初建時(shí)期能夠快速發(fā)展，恐怕到了成長(zhǎng)時(shí)期，也會(huì)在強(qiáng)大的對(duì)手面前失去成長(zhǎng)的活力。當(dāng)年的三株集團(tuán)、巨人集團(tuán)無(wú)不是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張過(guò)快，最終轟然倒塌，對(duì)于它們將在本書(shū)第五章進(jìn)行全面分析。第三個(gè)推銷(xiāo)員來(lái)自通用電氣。海爾的管理者早已知道這一點(diǎn)，因此，他們?cè)诓粩嗵嵘诵募夹g(shù)的同時(shí)，也在不斷完善自己的贏利模式。其實(shí)，這樣的問(wèn)題也是大多數(shù)企業(yè)所面臨的。但它偏偏成了中國(guó)老百姓的“寵兒”?！钡@并沒(méi)有打消江南春對(duì)廣告代理的熱情，他立志要?jiǎng)?chuàng)造出一種新的廣告贏利模式。而中間層次，也就是價(jià)格不太高，而且干凈、安全、服務(wù)好的酒店卻少之又少。而瑪莎自己也在前幾年穩(wěn)登美國(guó)第二富婆的位置，但是她的后來(lái)者卻沒(méi)有這樣的幸運(yùn)。 這一理念告訴我們：只有在我們的“準(zhǔn)客戶(hù)”處打造“第一競(jìng)爭(zhēng)力”，我們才能把握自己的贏利主線，更好地生存下去。因此，“腦白金”在做廣告宣傳的時(shí)候，將產(chǎn)品定位于子女孝敬父母的最佳禮品，并由此獲得了極大的成功。如前面提到的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的“方便”，就是建立在倉(cāng)庫(kù)、客服及送貨系統(tǒng)一條龍的基礎(chǔ)之上的。要想通過(guò)“省錢(qián)”打動(dòng)顧客，必須把握好兩點(diǎn)：(1)成本意識(shí):每降低一分錢(qián)成本，就是為顧客省一分錢(qián)在這一點(diǎn)上，宜家和沃爾瑪?shù)暮芏嘧龇ǘ贾档媒梃b。那些購(gòu)買(mǎi)奢侈品的顧客，有時(shí)不完全是在追求實(shí)用價(jià)值，更重要的是追求“最好”的感覺(jué)。這份雜志就是《讀者》，從1981年3月創(chuàng)刊至今，它已走過(guò)了20多年的風(fēng)雨歷程?！昂糜浶恰钡某晒驮谟谒鼡糁泻芏嗉议L(zhǎng)心中共同的“恐懼”：擔(dān)心孩子英語(yǔ)學(xué)不好，擔(dān)心孩子的前程。數(shù)年之后，他的公司成為世界著名的跨國(guó)企業(yè)，我們中國(guó)市場(chǎng)上的“黑人牙膏”就是該公司的品牌。我們應(yīng)當(dāng)針對(duì)自己的目標(biāo)人群，提供滿足這一人群特點(diǎn)和需求的產(chǎn)品和服務(wù)，只有這樣，開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)才能最大限度地得到認(rèn)可和接受。俞敏洪從中找到了商機(jī)，他想：既然有這么多學(xué)生渴望通過(guò)學(xué)習(xí)英語(yǔ)達(dá)到出國(guó)的目的，那自己為何不滿足這些人的需求呢？說(shuō)做就做，俞敏洪決定自己辦英語(yǔ)培訓(xùn)班。到了 1988 年的時(shí)候，日本的經(jīng)濟(jì)實(shí)力大增，人民生活水平明顯提高，國(guó)民的體育健康熱開(kāi)始出現(xiàn)，于是該公司順勢(shì)將這一產(chǎn)品再次推向市場(chǎng)，從而一舉成功。從1997年開(kāi)始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，連續(xù)8年奪得護(hù)膚類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售冠軍。這就是不同消費(fèi)群體對(duì)定價(jià)的不同需求，如果發(fā)生了錯(cuò)位，那么結(jié)局肯定是慘遭失敗。而且，格蘭仕的價(jià)格是不低則已，一低驚人，要低就要比別人低30%以上，降出了威懾力。要想提升產(chǎn)品的附加值，可以著重從以下幾點(diǎn)著手：（1）賦予產(chǎn)品文化、歷史內(nèi)涵很多時(shí)候，一件普普通通的產(chǎn)品，如果能賦予其文化和歷史內(nèi)涵，那么意義和價(jià)值就完全不一樣。 1983年的圣誕節(jié)，從清晨開(kāi)始，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的父母便在超市和玩具店的門(mén)口排成長(zhǎng)隊(duì)，等待為自己的孩子買(mǎi)一只可愛(ài)的椰菜娃娃。作為將麥當(dāng)勞引入日本的第一人，藤田田在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、尋找贏利主線時(shí)，一直都非常注重服務(wù)。藤田田提供的“汽車(chē)上買(mǎi)漢堡”，就是挖掘了顧客需求，因?yàn)檎l(shuí)也不希望浪費(fèi)時(shí)間下車(chē)去買(mǎi)漢堡。一些“可口可樂(lè)迷”還發(fā)起成立了“舊型可樂(lè)消費(fèi)者聯(lián)盟”。盡管之前的調(diào)查結(jié)果顯示“新型可樂(lè)”被普遍認(rèn)為“很好”，但等到“新型可樂(lè)”正式上市，事情卻和想象中的不一樣：可口可樂(lè)公司每天收到的抗議信達(dá)1500封之多。最好的贏利模式就是要有最好的理由讓顧客選擇你，作為一流的商人，我們又應(yīng)當(dāng)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中注意哪些問(wèn)題呢？（1）提供與眾不同的服務(wù)美國(guó)的西爾斯公司是一家百年老店，他們的生意總是一帆風(fēng)順、長(zhǎng)盛不衰。 為了滿足娃娃們的夢(mèng)想，澤維爾建立了一個(gè)叫做‘寶寶綜合療養(yǎng)院’的地方，娃娃們?cè)诒皇震B(yǎng)之前會(huì)一直住在那里。比如，為了提升附加值，梁伯強(qiáng)將有需求的客戶(hù)名字、電話、公司名稱(chēng)印在不銹鋼兩片式指甲鉗上，做成名片指甲鉗。由此可見(jiàn)，這種做法是相當(dāng)危險(xiǎn)的，不但起不到提升市場(chǎng)占有率的目的，還有可能讓企業(yè)陷入困境。格蘭仕自創(chuàng)業(yè)伊始，就不惜重金引進(jìn)了國(guó)際先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備，并依靠國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力降低生產(chǎn)成本。派克筆的慘敗與大寶走“平民路線”形成了鮮明的對(duì)比，也說(shuō)明了價(jià)格定位是非常重要的。而不合理的價(jià)格定位則會(huì)帶來(lái)最嚴(yán)重的后果：你的顧客拒絕買(mǎi)單！作為一流的商人，我們?cè)谶x擇好目標(biāo)對(duì)象、開(kāi)發(fā)出符合目標(biāo)對(duì)象某種需求的產(chǎn)品時(shí)，必須為產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而讓贏利主線更加合理。1988年，日本體育器械經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)戈比公司生產(chǎn)的室內(nèi)運(yùn)動(dòng)型自行車(chē)一舉成為當(dāng)年暢銷(xiāo)商品之一。因?yàn)楫a(chǎn)品只有進(jìn)入一個(gè)需求極強(qiáng)的市場(chǎng)才有贏利的可能，否則就會(huì)如同前面說(shuō)過(guò)的銥星手機(jī)一樣，成為曇花一現(xiàn)式的產(chǎn)品。更重要的是，年輕人群是未來(lái)主力消費(fèi)的生力軍，在長(zhǎng)期潛移默化的熏陶中培養(yǎng)他們對(duì)中國(guó)移動(dòng)的品牌情感，也是大有裨益的。公司開(kāi)張了，最初生意很清淡。 這一點(diǎn)，可以融入所有的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售和服務(wù)中。我們很難看到一個(gè)奢侈品牌分跨兩個(gè)行業(yè)使用，而且還取得了成功。又比如，高爾夫是一項(xiàng)既時(shí)尚又健康的運(yùn)動(dòng)，但并不是每一個(gè)人都可以與高爾夫“結(jié)緣”的。(2)價(jià)低，但品質(zhì)不能低我們常常說(shuō)“價(jià)廉物美”，要真正贏得顧客的心，光有“價(jià)廉”是不夠的，還需要“物美”?！彼哪繕?biāo)是保持產(chǎn)品的價(jià)格不至于太高，但又不讓顧客覺(jué)得它的商品是便宜貨。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，消費(fèi)者無(wú)論是購(gòu)物還是查詢(xún)，都不受時(shí)間和地域的任何限制，“鼠標(biāo)輕輕一點(diǎn)，好書(shū)盡在眼前”。 結(jié)果，七喜幾乎瓜分了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩家市場(chǎng)的半壁江山?！庇谑?，公司立即將廣告詞換成了“讓寶寶更舒適”，結(jié)果很快就打開(kāi)了銷(xiāo)路。很多人和最初的萬(wàn)科一樣，發(fā)展瓶頸就卡在“多而雜”上，同時(shí)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)有好幾種，盡管每一種業(yè)績(jī)都不突出，但又多多少少都在贏利，砍掉哪一項(xiàng)都舍不得，然而，同時(shí)經(jīng)營(yíng)，又難有突破和發(fā)展，因此陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。在“準(zhǔn)客戶(hù)”處打造“第一競(jìng)爭(zhēng)力”你找到了自己的“準(zhǔn)客戶(hù)”嗎？你打造出了自己的“第一競(jìng)爭(zhēng)力”嗎？如果你在找尋你的贏利主線時(shí)，這兩者都沒(méi)有做到的話，就無(wú)法找準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群?，斏瘡闹忻翡J地覺(jué)察到商機(jī)，于是開(kāi)辦了一家餐飲服務(wù)公司，專(zhuān)