【正文】 將“蛋糕”做大，首先需要回答以下幾個問題： 在這方面，“好記星”的成功就是很好的例子。那么創(chuàng)造這種奇跡的原因是什么？其中有一個十分重要的原因就是，其內(nèi)容更多地聚焦于人們對愛和人生智慧的感悟。（3）必須與普通顧客拉開“距離”正所謂“距離產(chǎn)生美”，既然想將自己的產(chǎn)品歸為高檔、奢侈品，那么就必須制造一種讓很多人望洋興嘆的感覺，達到“夢寐以求，少數(shù)擁有”的效果。因此我們在尋找贏利模式的時候，不僅要把目光放在普通的大眾消費者身上，同樣要密切關注那些有著高收入的消費者，了解他們的需求和心理。與其他的國際性酒店管理公司相比，里茲卡爾頓酒店管理公司雖然規(guī)模不大，但是它管理的酒店卻以最完美的服務、最奢華的設施、最精美的飲食與最高檔的價格成了酒店之中的精品。 第二章 要點一：找準你的贏利主線你的“賣點”擊中了他哪根“心弦”(2)在沃爾瑪，每一根繩子、每一張包裝紙都不允許隨便丟棄，因為“沃爾瑪?shù)睦麧櫨蛠碜杂谝桓K子、一張包裝紙”。與宜家類似，沃爾瑪就是靠著“天天平價”，才最終成為世界零售業(yè)的巨頭。在這一點上，宜家做得非常成功。首先要制定出標準，如“711”提供的就是即時、即食、緊急、零星、非常溫、少容量、消遣性、便利性、時尚性的商品與服務。 在美國，“711”是提供預付電話卡的第一家公司，也是最大的自助加油連鎖服務店，甚至還擁有美國最大的零售商ATM網(wǎng)絡。在這一點上，保健品“腦白金”就做得不錯。從1992年開始，萬科用了長達9年的時間，逐漸把房地產(chǎn)之外的其余業(yè)務全部賣掉或關閉，成了一家業(yè)務單一的房地產(chǎn)公司。 之后她又推出了一系列瑪莎家政服務產(chǎn)品，包括生活類的電視節(jié)目、婚禮手冊等。 第二章 要點一：找準你的贏利主線鎖定你的目標對象(1)而“如家”在不打一分錢折扣的情況下，客房預訂量提前一周就逼近100%。盡管大家的消費觀念在不斷成熟，但在普通游客、商務旅客、白領一族等龐大的消費群體面前，迅猛發(fā)展的國內(nèi)酒店業(yè)并未討得太大的便宜。江南春立即開始著手進軍樓宇視頻廣告，同時成立了分眾傳媒有限公司。分眾傳媒的CEO江南春最初從事的是網(wǎng)絡廣告代理，但是隨著2001年網(wǎng)絡泡沫經(jīng)濟的破滅，他一手創(chuàng)辦的廣告公司也慘遭厄運。所謂的適合所有人，其實是對所有人都不適合：如果你連目標人群的特點是什么都不知道，又如何生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品？別人又憑什么下決心為你的產(chǎn)品買單？另外，還需要特別注意的一點是，這一人群必須是有活力的，也就是有相當規(guī)模和數(shù)量、可持續(xù)、能夠不斷增長的，否則，就會像銥星手機一樣，越做越窄，甚至付出慘重的代價。與銥星手機形成鮮明對比的，則是“可以移動的固定電話”——小靈通在中國紅紅火火的運營。摩托羅拉公司針對這一情況，提出了全新的理念——“Whenever，Wherever ”，即在任何時間、任何地點，你都會收到手機信號，花費巨資打造“銥星通訊系統(tǒng)”。要想鎖定目標人群，需要把握好以下五個方面： 這種為客戶提供解決方案的贏利模式，讓海爾在中國的市場上立于不敗之地，也為海爾迎來了廣闊的海外市場。但是，著急之余，他忘了告訴海爾客服中心自己的姓名和詳細地址。在一般人看來，家電企業(yè)競爭力的高低取決于核心技術的強弱。 并不是，兩周之后，他為勞倫斯帶來了通用電氣擬定的一個方案，內(nèi)容是怎樣讓勞倫斯公司的原料使用達到最優(yōu)化。但是這些項目與勞倫斯的公司毫無關系，因此引不起勞倫斯的興趣。這個溫文爾雅的推銷員，一進門就向勞倫斯介紹自己公司的產(chǎn)品有多好，運費又是多么低廉。最佳贏利模式能讓企業(yè)快中求穩(wěn)盡管很多企業(yè)發(fā)展速度非?？?，但有不少企業(yè)最終并沒有生存下來，這是什么原因呢？關鍵在于：他們犯了求快者的大忌——盲目求快，忘記求穩(wěn)。最佳贏利模式是企業(yè)的活力之源企業(yè)有了活力，才有發(fā)展的動力。很快，貝佐斯把“世界上最大的書店”改為“書、音樂，還有更多……”，不但沖破了對手設置的障礙，而且讓自己獲得更加迅猛的發(fā)展。這樣一來，大家如果想買書，不用再到書店一本本找，只要打開亞馬遜的書籍搜索，就可以輕松購買到自己需要的產(chǎn)品。1994年，亞馬遜公司的創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁杰夫?貝佐斯在替公司上網(wǎng)尋找投資對象時，發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)人數(shù)以每月23倍的速度在急劇上升。無論蒙牛走到哪里，競爭對手都會用更高的價格把他們所聯(lián)系的廠家挖走?，F(xiàn)任蒙?？偛脳钗目≡谂８闹概上拢瑤ьI員工開始尋找牛奶生產(chǎn)廠家。 贏利模式，才是企業(yè)獲得飛速成長的根本。 第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的快慢 莫納漢開始重新思考達美樂每一個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，希望能夠從中找到突破口。但創(chuàng)業(yè)并非一帆風順，很快，莫納漢的哥哥就退出了自己的股份。亞細亞前后存在了9年時間，但很多決策都是拍腦袋決定，而不是對贏利模式的方方面面進行全面研究。在亞細亞的管理層看來，所謂的“連鎖模式”不過就是復制中心店?！笨粗o？這可從來沒有聽說過。上個世紀90年代，有一句廣為傳誦的廣告語：“中原之行哪里去——鄭州亞細亞！”一位天津小學生甚至給亞細亞商場的總經(jīng)理寫信說：“老師布置作文題《我的理想》，班里很多同學寫的都是：‘到亞細亞，當營業(yè)員！’” 亞細亞當時的影響和火暴程度，由此可見一斑。盡管國外企業(yè)的平均壽命也不長，只有12～13歲，但是中國的企業(yè)更加短命：集團公司的平均壽命只有7～8歲，中、小企業(yè)的平均壽命更短，只有35歲！在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因為戰(zhàn)略原因而失敗的只有23%，因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，而因為沒有找到贏利模式，最終走上絕路的卻高達48%。處于市場經(jīng)濟越來越發(fā)達的當代，企業(yè)家和經(jīng)營管理者沒有任何理由輕視贏利模式的戰(zhàn)略價值。閱讀《贏利模式贏天下》，我深深地感到：本書對讀者最大的貢獻，不僅是讓經(jīng)營者們從根本上認識到贏利模式的戰(zhàn)略價值，而且創(chuàng)造性地總結了贏利模式的四大要點，它們分別是：；；；。目前，奧康正在全國執(zhí)行100條步行街的計劃，我相信，它們都會取得同樣的成功。在講座中，我發(fā)現(xiàn)他特別能夠抓住經(jīng)營的核心問題做文章。北大出版MBA實戰(zhàn)教材《贏利模式贏天下》 在海內(nèi)外極具影響力的管理培訓專家吳甘霖先生通過對大量成功案例和失敗案例的探索與剖析，揭示了贏利模式的四大核心：找準你的贏利主線；最大限度地吸收和組合資源；以最小投入獲得最大回報；避開不必要的風險。最早聽到這個理念，是2006年7月，吳甘霖先生在九寨溝為奧康集團做的“沒有理由做不大”的培訓。更重要的是，這種贏利模式可以不斷地復制，只要奧康去投資，那些品牌就一同進駐，不必擔心這一項目的贏利問題。本書的探索全部建立在多種贏利模式案例的基礎上，所以不僅具有很好的閱讀性，也有很好的操作性與指導性。經(jīng)營者只要根據(jù)書中的理論去尋找和打造屬于自己的贏利模式，就必然有最理想的收獲。讓我們看兩組有關部門披露的數(shù)據(jù)：改革開放20多年來，我們國家少有持續(xù)生存10年以上的企業(yè)。”但我要說：不但沒有贏利模式企業(yè)一定會死，就算有了贏利模式，但如果不適合自己，企業(yè)同樣會面臨死亡。我們高高興興地吃完了飯，沒有想到的是在準備結賬時，彬彬有禮的服務生卻微笑著對我們說： “先生，現(xiàn)在是酒店開業(yè)期間，這頓飯您就看著給吧，您覺得值多少錢就給多少錢。在他們看來，既然日本的和田一夫都能把一個小菜店發(fā)展為大跨國集團八佰伴，自己為什么不行？這樣的雄心并沒有錯，但當時國內(nèi)還沒有連鎖經(jīng)營的概念，有關這方面的資料也非常少，而亞細亞只是召集了幾個骨干人員，僅僅對連鎖經(jīng)營學習、討論了半個月，就匆匆上馬了“連鎖模式”。整個過程中，配送中心沒有發(fā)揮半點作用。之后，他與哥哥一起，借了500美元買下了一家瀕臨倒閉的比薩餅店?！币苍S換作一般人，對這樣一個有利于自己的結果會欣然同意，可莫納漢不一樣，他不甘心就這樣放棄，他相信：一定有一種最合適的贏利模式，能夠拯救達美樂。由此可見，贏利模式是企業(yè)生死存亡的關鍵，只有找到了最適合自己的贏利模式，才能保證企業(yè)存活下去，并獲得快速發(fā)展。 要想讓自己的企業(yè)成為常青樹，就必須注重贏利模式，并且保證在發(fā)展的每一個階段，都有最適合的贏利模式。那么又是什么決定了企業(yè)的發(fā)展速度？是產(chǎn)品？是人才？還是管理？這些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。 蒙牛剛剛創(chuàng)建的時候，采取的是“先建市場，后建工廠”的戰(zhàn)略。1999年，蒙牛有了自己的液態(tài)奶品牌，卻沒有工廠。”接下來是第二仗——冰激凌之戰(zhàn)，蒙牛依然想用資源組合的方式，找一家冰激凌的生產(chǎn)廠家，但這次并沒有那么順利。美國的亞馬遜公司，同樣因為有了最適合自己的贏利模式，獲得了快速的發(fā)展。經(jīng)過一年的準備，1995年，亞馬遜書店正式營業(yè)，自譽為“世界上最大的書店”，可供選擇的書目達到100萬種。它既然能夠利用自己流量巨大的網(wǎng)站平臺，把英格拉姆集團納入合作者的團隊中，同樣也能夠把其他文化產(chǎn)品的制造商納入這個團隊中。 第一章 感受贏利模式的四大魅力盈利模式?jīng)Q定核心競爭力的高低”在美國著名的暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中，記載了一個有關通用電氣的小故事： 三個推銷員到底有什么不同呢？第一個推銷員來自某家大型化學公司，并且該公司能夠制造和提供給勞倫斯很多所需的化工原料?！彪S后，他介紹了他們公司正在開發(fā)的所有能增加價值的新項目。讓我們再把目光轉向同樣注重服務的國內(nèi)電器行業(yè)的龍頭企業(yè)——海爾集團。曾經(jīng)有一個內(nèi)蒙古用戶，剛剛買了一臺海爾冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被燒壞了，而當?shù)赜譀]有維修站，這可怎么辦？家中的男主人抱著一線希望，給海爾打了一個電話，希望能夠得到一些幫助。這樣不但為用戶解決了難題，也為自己贏得了市場。而“鎖定你的目標對象”，就是我們在尋找贏利主線的過程中要做的第一件事。這時，出現(xiàn)了一個問題：諸如城市偏僻的角落、荒野之地、深山老林、沙漠等一些特殊的地方無法收到任何手機信號。盡管銥星手機也有自己獨特的消費人群，但這一人群卻非常狹窄和缺乏活力，這等于在無形中掐斷了自己的贏利主線，最后只能以失敗告終。不清晰、模棱兩可的目標人群定位，是企業(yè)生存和發(fā)展的大忌。分眾傳媒的成功就是一個典型的例子：由于細分了市場，才創(chuàng)造了一個在紐約納斯達克上市的“分眾神話”。而這幾分鐘時間適合做什么？毫無疑問：看廣告。在做了一番調查后，他發(fā)現(xiàn)自1999年以來，“黃金周”所拉動的旅游人群消費已超過了10億元。 2006年五一黃金周前夕，全國不少地方的星級酒店預訂率不理想，有的酒店甚至不惜降價招攬客人。分眾傳媒和如家酒店的創(chuàng)立，都是通過不斷調研形成的。接下來，瑪莎將自己的經(jīng)驗心得編成圖書《消閑》，與時代華納合作出版了《瑪莎?斯圖爾特生活》月刊，獲得了極大的成功。（3）消費者容易對“第一”產(chǎn)生心理依賴就像很多人只記得住世界上最高峰是珠穆朗瑪峰，中國第一位奧運冠軍是許海峰，而不知道第二高峰、第二位奧運冠軍一樣，很多消費者也更容易認同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依賴。經(jīng)過一番調查研究，王石把萬科的目標鎖定在了房地產(chǎn)上，并建立了專業(yè)化的贏利模式。 否則，哪怕產(chǎn)品再好，也可能出現(xiàn)買單者寥寥無幾的情況。那么如何才能準確找到那根最能撥動消費者的“心弦”呢？通過對眾多成功企業(yè)的探究，我們可以從以下幾個方面入手： 在北京，“711”的商品非常豐富，主要以食品為主，包括方便面、餅干、薯片、口香糖等，還有書報、洗發(fā)護發(fā)用品、電池、香煙、啤酒等各種各樣的生活日用品。當然，真正想做到“方便”也并不是一件簡單的事，還需要有一套完善的流程和供應系統(tǒng)。省錢“省錢”也是非常能撥動消費者心弦的，因為誰都希望能夠買到價廉物美的東西。為什么會有如此之大的反差呢？因為宜家一直以來都秉承著為顧客省錢的理念，而且從未改變過。而沃爾瑪在節(jié)約成本方面，也堪稱高手。正因為價低而品質不低，沃爾瑪才贏得了全世界消費者的信賴。這是一家聞名世界的酒店管理公司，其贏利模式是在全世界開發(fā)與經(jīng)營豪華酒店。賺富人的錢往往比賺普通人的錢更容易，利潤空間也更大。正是因為有了這些個性化的特征，才真正顯示出其尊貴的價值，從而激發(fā)上層人士的購買欲望。在期刊市場競爭如此激烈的今天，《讀者》能獨樹一幟，保持這樣高的發(fā)行量，不可不說是一種奇跡。每個人心中都有恐懼的東西：恐懼健康受損，恐懼在激烈的競爭中被淘汰，恐懼隨著歲月的流逝美麗不再，恐懼自己的孩子不如別人……為了克服心中的“恐懼”，最好的辦法就是找到一樣可以“防護”的東西，可以說，越“恐懼”的地方，越能為產(chǎn)品找到賣點?！暗案狻蹦軌蜃龆啻?1)凡是白人能夠使用和享受的東西，黑人也一樣不甘落后，黑人化妝品市場的繁榮一定會到來的。2003年，“我的地盤我做主”之類的宣傳語傳遍大江南北，而僅僅15個月的時間，中國移動推出的“動感地帶”就“感動”了2000萬目標人群。在分析目標人群有多大的時候，要重點思考三個問題：（1）目標人群的數(shù)量有多少目標人群的數(shù)量直接決定了利潤空間的高低。到20世紀90年代，中國民間出國熱迅速超過公派留學，新東方的創(chuàng)始人俞敏洪最初也是一心想要出國留學大軍中的一員。這就需要我們對產(chǎn)品的市場需求進行細致深入的調查分析，然后再制定相應的策略。但是，當時戈比公司在東京等大城市進行試銷時，問津者卻極少。根據(jù)這項調查，大寶在價格上側重于低檔，大寶SOD蜜問世后，零售價不超過10元，后來推出的日霜和晚霜也不過20元。1982年，派克新上任的經(jīng)理彼得森決定轉軌生產(chǎn)出一種每支售價僅3美元的鋼筆，打算在這一市場上與其他對手一比高下。而這個“市場認可”，其實就是目標人群的認可。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。美國最大的電信公司ATamp。格蘭仕雖然價格低，但也是建立在合理基礎之上的，否則，這一贏利模式不可能一直沿用到今天。其實，指甲鉗本質上只是一種剪指甲的工具而已，是低值日用品，品質越好就越耐用。這一獨特的創(chuàng)意受到了全球娛樂業(yè)巨頭迪士尼公司的青睞，很快迪士尼公司就與梁伯強簽訂合約，訂購貼牌的各類卡通指甲鉗。(2)增加情感附加值情感往往是最能打動人心的東西。“姓氏”一欄留著空缺，“收養(yǎng)者”可以把自己的姓氏填在上面，意味著正式承認娃娃為家庭一員。原來，藤田田發(fā)現(xiàn)江之島店處于交通要道，雖然到江之島的游人稀少?！痹谶@項服務宗旨的指導下，每一個在西爾斯商店買回東西的顧客，只要覺得有不妥當?shù)牡胤?，說出理由，并且提出退貨的要求，西爾斯總是熱情地答應下來，認真幫他退換。”還有人明確指責：“可口可樂公司忘記了‘可口可樂’是美國人民的財產(chǎn)。更讓人沒想到的是，美國人竟然上街高舉鮮花慶賀老可樂上市，甚至有一架飛機在天空拖著一面旗幟，上面寫