【正文】 將“蛋糕”做大，首先需要回答以下幾個(gè)問題： 在這方面，“好記星”的成功就是很好的例子。那么創(chuàng)造這種奇跡的原因是什么？其中有一個(gè)十分重要的原因就是，其內(nèi)容更多地聚焦于人們對(duì)愛和人生智慧的感悟。（3）必須與普通顧客拉開“距離”正所謂“距離產(chǎn)生美”，既然想將自己的產(chǎn)品歸為高檔、奢侈品，那么就必須制造一種讓很多人望洋興嘆的感覺，達(dá)到“夢(mèng)寐以求，少數(shù)擁有”的效果。因此我們?cè)趯ふ亿A利模式的時(shí)候，不僅要把目光放在普通的大眾消費(fèi)者身上，同樣要密切關(guān)注那些有著高收入的消費(fèi)者，了解他們的需求和心理。與其他的國際性酒店管理公司相比，里茲卡爾頓酒店管理公司雖然規(guī)模不大，但是它管理的酒店卻以最完美的服務(wù)、最奢華的設(shè)施、最精美的飲食與最高檔的價(jià)格成了酒店之中的精品。 第二章 要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線你的“賣點(diǎn)”擊中了他哪根“心弦”(2)在沃爾瑪，每一根繩子、每一張包裝紙都不允許隨便丟棄，因?yàn)椤拔譅柆數(shù)睦麧?rùn)就來自于一根繩子、一張包裝紙”。與宜家類似，沃爾瑪就是靠著“天天平價(jià)”，才最終成為世界零售業(yè)的巨頭。在這一點(diǎn)上，宜家做得非常成功。首先要制定出標(biāo)準(zhǔn)，如“711”提供的就是即時(shí)、即食、緊急、零星、非常溫、少容量、消遣性、便利性、時(shí)尚性的商品與服務(wù)。 在美國，“711”是提供預(yù)付電話卡的第一家公司，也是最大的自助加油連鎖服務(wù)店，甚至還擁有美國最大的零售商ATM網(wǎng)絡(luò)。在這一點(diǎn)上，保健品“腦白金”就做得不錯(cuò)。從1992年開始，萬科用了長(zhǎng)達(dá)9年的時(shí)間，逐漸把房地產(chǎn)之外的其余業(yè)務(wù)全部賣掉或關(guān)閉，成了一家業(yè)務(wù)單一的房地產(chǎn)公司。 之后她又推出了一系列瑪莎家政服務(wù)產(chǎn)品，包括生活類的電視節(jié)目、婚禮手冊(cè)等。 第二章 要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線鎖定你的目標(biāo)對(duì)象(1)而“如家”在不打一分錢折扣的情況下，客房預(yù)訂量提前一周就逼近100%。盡管大家的消費(fèi)觀念在不斷成熟，但在普通游客、商務(wù)旅客、白領(lǐng)一族等龐大的消費(fèi)群體面前，迅猛發(fā)展的國內(nèi)酒店業(yè)并未討得太大的便宜。江南春立即開始著手進(jìn)軍樓宇視頻廣告，同時(shí)成立了分眾傳媒有限公司。分眾傳媒的CEO江南春最初從事的是網(wǎng)絡(luò)廣告代理，但是隨著2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，他一手創(chuàng)辦的廣告公司也慘遭厄運(yùn)。所謂的適合所有人，其實(shí)是對(duì)所有人都不適合：如果你連目標(biāo)人群的特點(diǎn)是什么都不知道，又如何生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品？別人又憑什么下決心為你的產(chǎn)品買單？另外，還需要特別注意的一點(diǎn)是，這一人群必須是有活力的，也就是有相當(dāng)規(guī)模和數(shù)量、可持續(xù)、能夠不斷增長(zhǎng)的，否則，就會(huì)像銥星手機(jī)一樣，越做越窄，甚至付出慘重的代價(jià)。與銥星手機(jī)形成鮮明對(duì)比的，則是“可以移動(dòng)的固定電話”——小靈通在中國紅紅火火的運(yùn)營(yíng)。摩托羅拉公司針對(duì)這一情況，提出了全新的理念——“Whenever，Wherever ”，即在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，你都會(huì)收到手機(jī)信號(hào)，花費(fèi)巨資打造“銥星通訊系統(tǒng)”。要想鎖定目標(biāo)人群，需要把握好以下五個(gè)方面： 這種為客戶提供解決方案的贏利模式，讓海爾在中國的市場(chǎng)上立于不敗之地，也為海爾迎來了廣闊的海外市場(chǎng)。但是，著急之余，他忘了告訴海爾客服中心自己的姓名和詳細(xì)地址。在一般人看來，家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低取決于核心技術(shù)的強(qiáng)弱。 并不是，兩周之后，他為勞倫斯帶來了通用電氣擬定的一個(gè)方案，內(nèi)容是怎樣讓勞倫斯公司的原料使用達(dá)到最優(yōu)化。但是這些項(xiàng)目與勞倫斯的公司毫無關(guān)系，因此引不起勞倫斯的興趣。這個(gè)溫文爾雅的推銷員，一進(jìn)門就向勞倫斯介紹自己公司的產(chǎn)品有多好，運(yùn)費(fèi)又是多么低廉。最佳贏利模式能讓企業(yè)快中求穩(wěn)盡管很多企業(yè)發(fā)展速度非?？?，但有不少企業(yè)最終并沒有生存下來，這是什么原因呢？關(guān)鍵在于：他們犯了求快者的大忌——盲目求快，忘記求穩(wěn)。最佳贏利模式是企業(yè)的活力之源企業(yè)有了活力，才有發(fā)展的動(dòng)力。很快，貝佐斯把“世界上最大的書店”改為“書、音樂，還有更多……”，不但沖破了對(duì)手設(shè)置的障礙，而且讓自己獲得更加迅猛的發(fā)展。這樣一來，大家如果想買書，不用再到書店一本本找，只要打開亞馬遜的書籍搜索，就可以輕松購買到自己需要的產(chǎn)品。1994年，亞馬遜公司的創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁杰夫?貝佐斯在替公司上網(wǎng)尋找投資對(duì)象時(shí)，發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)人數(shù)以每月23倍的速度在急劇上升。無論蒙牛走到哪里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)用更高的價(jià)格把他們所聯(lián)系的廠家挖走?，F(xiàn)任蒙?？偛脳钗目≡谂８闹概上?，帶領(lǐng)員工開始尋找牛奶生產(chǎn)廠家。 贏利模式，才是企業(yè)獲得飛速成長(zhǎng)的根本。 第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的快慢 莫納漢開始重新思考達(dá)美樂每一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，希望能夠從中找到突破口。但創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順，很快，莫納漢的哥哥就退出了自己的股份。亞細(xì)亞前后存在了9年時(shí)間，但很多決策都是拍腦袋決定，而不是對(duì)贏利模式的方方面面進(jìn)行全面研究。在亞細(xì)亞的管理層看來，所謂的“連鎖模式”不過就是復(fù)制中心店?！笨粗o？這可從來沒有聽說過。上個(gè)世紀(jì)90年代，有一句廣為傳誦的廣告語：“中原之行哪里去——鄭州亞細(xì)亞！”一位天津小學(xué)生甚至給亞細(xì)亞商場(chǎng)的總經(jīng)理寫信說：“老師布置作文題《我的理想》，班里很多同學(xué)寫的都是：‘到亞細(xì)亞，當(dāng)營(yíng)業(yè)員！’” 亞細(xì)亞當(dāng)時(shí)的影響和火暴程度，由此可見一斑。盡管國外企業(yè)的平均壽命也不長(zhǎng)，只有12～13歲，但是中國的企業(yè)更加短命：集團(tuán)公司的平均壽命只有7～8歲，中、小企業(yè)的平均壽命更短，只有35歲！在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因?yàn)閼?zhàn)略原因而失敗的只有23%，因?yàn)閳?zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，而因?yàn)闆]有找到贏利模式，最終走上絕路的卻高達(dá)48%。處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越發(fā)達(dá)的當(dāng)代，企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)管理者沒有任何理由輕視贏利模式的戰(zhàn)略價(jià)值。閱讀《贏利模式贏天下》，我深深地感到：本書對(duì)讀者最大的貢獻(xiàn)，不僅是讓經(jīng)營(yíng)者們從根本上認(rèn)識(shí)到贏利模式的戰(zhàn)略價(jià)值，而且創(chuàng)造性地總結(jié)了贏利模式的四大要點(diǎn)，它們分別是：；；；。目前，奧康正在全國執(zhí)行100條步行街的計(jì)劃，我相信，它們都會(huì)取得同樣的成功。在講座中，我發(fā)現(xiàn)他特別能夠抓住經(jīng)營(yíng)的核心問題做文章。北大出版MBA實(shí)戰(zhàn)教材《贏利模式贏天下》 在海內(nèi)外極具影響力的管理培訓(xùn)專家吳甘霖先生通過對(duì)大量成功案例和失敗案例的探索與剖析，揭示了贏利模式的四大核心：找準(zhǔn)你的贏利主線；最大限度地吸收和組合資源；以最小投入獲得最大回報(bào)；避開不必要的風(fēng)險(xiǎn)。最早聽到這個(gè)理念，是2006年7月，吳甘霖先生在九寨溝為奧康集團(tuán)做的“沒有理由做不大”的培訓(xùn)。更重要的是，這種贏利模式可以不斷地復(fù)制，只要奧康去投資，那些品牌就一同進(jìn)駐，不必?fù)?dān)心這一項(xiàng)目的贏利問題。本書的探索全部建立在多種贏利模式案例的基礎(chǔ)上，所以不僅具有很好的閱讀性，也有很好的操作性與指導(dǎo)性。經(jīng)營(yíng)者只要根據(jù)書中的理論去尋找和打造屬于自己的贏利模式，就必然有最理想的收獲。讓我們看兩組有關(guān)部門披露的數(shù)據(jù)：改革開放20多年來，我們國家少有持續(xù)生存10年以上的企業(yè)?！钡乙f：不但沒有贏利模式企業(yè)一定會(huì)死，就算有了贏利模式，但如果不適合自己，企業(yè)同樣會(huì)面臨死亡。我們高高興興地吃完了飯，沒有想到的是在準(zhǔn)備結(jié)賬時(shí)，彬彬有禮的服務(wù)生卻微笑著對(duì)我們說： “先生，現(xiàn)在是酒店開業(yè)期間，這頓飯您就看著給吧，您覺得值多少錢就給多少錢。在他們看來，既然日本的和田一夫都能把一個(gè)小菜店發(fā)展為大跨國集團(tuán)八佰伴，自己為什么不行？這樣的雄心并沒有錯(cuò)，但當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有連鎖經(jīng)營(yíng)的概念，有關(guān)這方面的資料也非常少，而亞細(xì)亞只是召集了幾個(gè)骨干人員，僅僅對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)、討論了半個(gè)月，就匆匆上馬了“連鎖模式”。整個(gè)過程中，配送中心沒有發(fā)揮半點(diǎn)作用。之后，他與哥哥一起，借了500美元買下了一家瀕臨倒閉的比薩餅店?！币苍S換作一般人，對(duì)這樣一個(gè)有利于自己的結(jié)果會(huì)欣然同意，可莫納漢不一樣，他不甘心就這樣放棄，他相信：一定有一種最合適的贏利模式，能夠拯救達(dá)美樂。由此可見，贏利模式是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，只有找到了最適合自己的贏利模式，才能保證企業(yè)存活下去，并獲得快速發(fā)展。 要想讓自己的企業(yè)成為常青樹，就必須注重贏利模式，并且保證在發(fā)展的每一個(gè)階段，都有最適合的贏利模式。那么又是什么決定了企業(yè)的發(fā)展速度？是產(chǎn)品？是人才？還是管理？這些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。 蒙牛剛剛創(chuàng)建的時(shí)候，采取的是“先建市場(chǎng)，后建工廠”的戰(zhàn)略。1999年，蒙牛有了自己的液態(tài)奶品牌，卻沒有工廠?！苯酉聛硎堑诙獭ち柚畱?zhàn)，蒙牛依然想用資源組合的方式，找一家冰激凌的生產(chǎn)廠家，但這次并沒有那么順利。美國的亞馬遜公司，同樣因?yàn)橛辛俗钸m合自己的贏利模式，獲得了快速的發(fā)展。經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，1995年，亞馬遜書店正式營(yíng)業(yè)，自譽(yù)為“世界上最大的書店”，可供選擇的書目達(dá)到100萬種。它既然能夠利用自己流量巨大的網(wǎng)站平臺(tái)，把英格拉姆集團(tuán)納入合作者的團(tuán)隊(duì)中，同樣也能夠把其他文化產(chǎn)品的制造商納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)中。 第一章 感受贏利模式的四大魅力盈利模式?jīng)Q定核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低”在美國著名的暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》中，記載了一個(gè)有關(guān)通用電氣的小故事： 三個(gè)推銷員到底有什么不同呢？第一個(gè)推銷員來自某家大型化學(xué)公司，并且該公司能夠制造和提供給勞倫斯很多所需的化工原料?！彪S后，他介紹了他們公司正在開發(fā)的所有能增加價(jià)值的新項(xiàng)目。讓我們?cè)侔涯抗廪D(zhuǎn)向同樣注重服務(wù)的國內(nèi)電器行業(yè)的龍頭企業(yè)——海爾集團(tuán)。曾經(jīng)有一個(gè)內(nèi)蒙古用戶，剛剛買了一臺(tái)海爾冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被燒壞了，而當(dāng)?shù)赜譀]有維修站，這可怎么辦？家中的男主人抱著一線希望，給海爾打了一個(gè)電話，希望能夠得到一些幫助。這樣不但為用戶解決了難題，也為自己贏得了市場(chǎng)。而“鎖定你的目標(biāo)對(duì)象”，就是我們?cè)趯ふ亿A利主線的過程中要做的第一件事。這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)問題：諸如城市偏僻的角落、荒野之地、深山老林、沙漠等一些特殊的地方無法收到任何手機(jī)信號(hào)。盡管銥星手機(jī)也有自己獨(dú)特的消費(fèi)人群，但這一人群卻非常狹窄和缺乏活力，這等于在無形中掐斷了自己的贏利主線，最后只能以失敗告終。不清晰、模棱兩可的目標(biāo)人群定位，是企業(yè)生存和發(fā)展的大忌。分眾傳媒的成功就是一個(gè)典型的例子：由于細(xì)分了市場(chǎng)，才創(chuàng)造了一個(gè)在紐約納斯達(dá)克上市的“分眾神話”。而這幾分鐘時(shí)間適合做什么？毫無疑問：看廣告。在做了一番調(diào)查后，他發(fā)現(xiàn)自1999年以來，“黃金周”所拉動(dòng)的旅游人群消費(fèi)已超過了10億元。 2006年五一黃金周前夕，全國不少地方的星級(jí)酒店預(yù)訂率不理想，有的酒店甚至不惜降價(jià)招攬客人。分眾傳媒和如家酒店的創(chuàng)立，都是通過不斷調(diào)研形成的。接下來，瑪莎將自己的經(jīng)驗(yàn)心得編成圖書《消閑》，與時(shí)代華納合作出版了《瑪莎?斯圖爾特生活》月刊，獲得了極大的成功。（3）消費(fèi)者容易對(duì)“第一”產(chǎn)生心理依賴就像很多人只記得住世界上最高峰是珠穆朗瑪峰，中國第一位奧運(yùn)冠軍是許海峰，而不知道第二高峰、第二位奧運(yùn)冠軍一樣，很多消費(fèi)者也更容易認(rèn)同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依賴。經(jīng)過一番調(diào)查研究，王石把萬科的目標(biāo)鎖定在了房地產(chǎn)上，并建立了專業(yè)化的贏利模式。 否則，哪怕產(chǎn)品再好，也可能出現(xiàn)買單者寥寥無幾的情況。那么如何才能準(zhǔn)確找到那根最能撥動(dòng)消費(fèi)者的“心弦”呢？通過對(duì)眾多成功企業(yè)的探究，我們可以從以下幾個(gè)方面入手： 在北京，“711”的商品非常豐富，主要以食品為主，包括方便面、餅干、薯片、口香糖等，還有書報(bào)、洗發(fā)護(hù)發(fā)用品、電池、香煙、啤酒等各種各樣的生活日用品。當(dāng)然，真正想做到“方便”也并不是一件簡(jiǎn)單的事，還需要有一套完善的流程和供應(yīng)系統(tǒng)。省錢“省錢”也是非常能撥動(dòng)消費(fèi)者心弦的，因?yàn)檎l都希望能夠買到價(jià)廉物美的東西。為什么會(huì)有如此之大的反差呢？因?yàn)橐思乙恢币詠矶急兄鵀轭櫩褪″X的理念，而且從未改變過。而沃爾瑪在節(jié)約成本方面，也堪稱高手。正因?yàn)閮r(jià)低而品質(zhì)不低，沃爾瑪才贏得了全世界消費(fèi)者的信賴。這是一家聞名世界的酒店管理公司，其贏利模式是在全世界開發(fā)與經(jīng)營(yíng)豪華酒店。賺富人的錢往往比賺普通人的錢更容易，利潤(rùn)空間也更大。正是因?yàn)橛辛诉@些個(gè)性化的特征，才真正顯示出其尊貴的價(jià)值，從而激發(fā)上層人士的購買欲望。在期刊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，《讀者》能獨(dú)樹一幟，保持這樣高的發(fā)行量，不可不說是一種奇跡。每個(gè)人心中都有恐懼的東西：恐懼健康受損，恐懼在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，恐懼隨著歲月的流逝美麗不再，恐懼自己的孩子不如別人……為了克服心中的“恐懼”，最好的辦法就是找到一樣可以“防護(hù)”的東西，可以說，越“恐懼”的地方，越能為產(chǎn)品找到賣點(diǎn)。“蛋糕”能夠做多大(1)凡是白人能夠使用和享受的東西，黑人也一樣不甘落后，黑人化妝品市場(chǎng)的繁榮一定會(huì)到來的。2003年，“我的地盤我做主”之類的宣傳語傳遍大江南北，而僅僅15個(gè)月的時(shí)間，中國移動(dòng)推出的“動(dòng)感地帶”就“感動(dòng)”了2000萬目標(biāo)人群。在分析目標(biāo)人群有多大的時(shí)候，要重點(diǎn)思考三個(gè)問題：（1）目標(biāo)人群的數(shù)量有多少目標(biāo)人群的數(shù)量直接決定了利潤(rùn)空間的高低。到20世紀(jì)90年代，中國民間出國熱迅速超過公派留學(xué)，新東方的創(chuàng)始人俞敏洪最初也是一心想要出國留學(xué)大軍中的一員。這就需要我們對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)致深入的調(diào)查分析，然后再制定相應(yīng)的策略。但是，當(dāng)時(shí)戈比公司在東京等大城市進(jìn)行試銷時(shí)，問津者卻極少。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，大寶在價(jià)格上側(cè)重于低檔，大寶SOD蜜問世后，零售價(jià)不超過10元，后來推出的日霜和晚霜也不過20元。1982年，派克新上任的經(jīng)理彼得森決定轉(zhuǎn)軌生產(chǎn)出一種每支售價(jià)僅3美元的鋼筆，打算在這一市場(chǎng)上與其他對(duì)手一比高下。而這個(gè)“市場(chǎng)認(rèn)可”，其實(shí)就是目標(biāo)人群的認(rèn)可。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。美國最大的電信公司ATamp。格蘭仕雖然價(jià)格低，但也是建立在合理基礎(chǔ)之上的，否則，這一贏利模式不可能一直沿用到今天。其實(shí)，指甲鉗本質(zhì)上只是一種剪指甲的工具而已，是低值日用品，品質(zhì)越好就越耐用。這一獨(dú)特的創(chuàng)意受到了全球娛樂業(yè)巨頭迪士尼公司的青睞，很快迪士尼公司就與梁伯強(qiáng)簽訂合約，訂購貼牌的各類卡通指甲鉗。(2)增加情感附加值情感往往是最能打動(dòng)人心的東西?！靶帐稀币粰诹糁杖?，“收養(yǎng)者”可以把自己的姓氏填在上面，意味著正式承認(rèn)娃娃為家庭一員。原來，藤田田發(fā)現(xiàn)江之島店處于交通要道，雖然到江之島的游人稀少。”在這項(xiàng)服務(wù)宗旨的指導(dǎo)下，每一個(gè)在西爾斯商店買回東西的顧客，只要覺得有不妥當(dāng)?shù)牡胤?，說出理由，并且提出退貨的要求，西爾斯總是熱情地答應(yīng)下來，認(rèn)真幫他退換。”還有人明確指責(zé)：“可口可樂公司忘記了‘可口可樂’是美國人民的財(cái)產(chǎn)。更讓人沒想到的是，美國人竟然上街高舉鮮花慶賀老可樂上市，甚至有一架飛機(jī)在天空拖著一面旗幟，上面寫