【正文】 ”還有人明確指責(zé)：“可口可樂(lè)公司忘記了‘可口可樂(lè)’是美國(guó)人民的財(cái)產(chǎn)?！痹谶@項(xiàng)服務(wù)宗旨的指導(dǎo)下，每一個(gè)在西爾斯商店買(mǎi)回東西的顧客，只要覺(jué)得有不妥當(dāng)?shù)牡胤?，說(shuō)出理由，并且提出退貨的要求，西爾斯總是熱情地答應(yīng)下來(lái)，認(rèn)真幫他退換?！靶帐稀币粰诹糁杖?，“收養(yǎng)者”可以把自己的姓氏填在上面，意味著正式承認(rèn)娃娃為家庭一員。這一獨(dú)特的創(chuàng)意受到了全球娛樂(lè)業(yè)巨頭迪士尼公司的青睞，很快迪士尼公司就與梁伯強(qiáng)簽訂合約，訂購(gòu)貼牌的各類(lèi)卡通指甲鉗。格蘭仕雖然價(jià)格低，但也是建立在合理基礎(chǔ)之上的，否則，這一贏利模式不可能一直沿用到今天。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。而這個(gè)“市場(chǎng)認(rèn)可”，其實(shí)就是目標(biāo)人群的認(rèn)可。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，大寶在價(jià)格上側(cè)重于低檔，大寶SOD蜜問(wèn)世后，零售價(jià)不超過(guò)10元，后來(lái)推出的日霜和晚霜也不過(guò)20元。但是，當(dāng)時(shí)戈比公司在東京等大城市進(jìn)行試銷(xiāo)時(shí)，問(wèn)津者卻極少。到20世紀(jì)90年代，中國(guó)民間出國(guó)熱迅速超過(guò)公派留學(xué)，新東方的創(chuàng)始人俞敏洪最初也是一心想要出國(guó)留學(xué)大軍中的一員。在分析目標(biāo)人群有多大的時(shí)候，要重點(diǎn)思考三個(gè)問(wèn)題：（1）目標(biāo)人群的數(shù)量有多少目標(biāo)人群的數(shù)量直接決定了利潤(rùn)空間的高低。凡是白人能夠使用和享受的東西，黑人也一樣不甘落后，黑人化妝品市場(chǎng)的繁榮一定會(huì)到來(lái)的。每個(gè)人心中都有恐懼的東西：恐懼健康受損，恐懼在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，恐懼隨著歲月的流逝美麗不再，恐懼自己的孩子不如別人……為了克服心中的“恐懼”，最好的辦法就是找到一樣可以“防護(hù)”的東西，可以說(shuō)，越“恐懼”的地方，越能為產(chǎn)品找到賣(mài)點(diǎn)。賺富人的錢(qián)往往比賺普通人的錢(qián)更容易，利潤(rùn)空間也更大。正因?yàn)閮r(jià)低而品質(zhì)不低，沃爾瑪才贏得了全世界消費(fèi)者的信賴(lài)。為什么會(huì)有如此之大的反差呢？因?yàn)橐思乙恢币詠?lái)都秉承著為顧客省錢(qián)的理念，而且從未改變過(guò)。當(dāng)然，真正想做到“方便”也并不是一件簡(jiǎn)單的事，還需要有一套完善的流程和供應(yīng)系統(tǒng)。那么如何才能準(zhǔn)確找到那根最能撥動(dòng)消費(fèi)者的“心弦”呢？通過(guò)對(duì)眾多成功企業(yè)的探究，我們可以從以下幾個(gè)方面入手： 否則，哪怕產(chǎn)品再好，也可能出現(xiàn)買(mǎi)單者寥寥無(wú)幾的情況。 接下來(lái)，瑪莎將自己的經(jīng)驗(yàn)心得編成圖書(shū)《消閑》，與時(shí)代華納合作出版了《瑪莎?斯圖爾特生活》月刊，獲得了極大的成功。分眾傳媒和如家酒店的創(chuàng)立，都是通過(guò)不斷調(diào)研形成的。在做了一番調(diào)查后，他發(fā)現(xiàn)自1999年以來(lái)，“黃金周”所拉動(dòng)的旅游人群消費(fèi)已超過(guò)了10億元。分眾傳媒的成功就是一個(gè)典型的例子：由于細(xì)分了市場(chǎng)，才創(chuàng)造了一個(gè)在紐約納斯達(dá)克上市的“分眾神話(huà)”。盡管銥星手機(jī)也有自己獨(dú)特的消費(fèi)人群，但這一人群卻非常狹窄和缺乏活力，這等于在無(wú)形中掐斷了自己的贏利主線，最后只能以失敗告終。而“鎖定你的目標(biāo)對(duì)象”，就是我們?cè)趯ふ亿A利主線的過(guò)程中要做的第一件事。這樣不但為用戶(hù)解決了難題，也為自己贏得了市場(chǎng)。讓我們?cè)侔涯抗廪D(zhuǎn)向同樣注重服務(wù)的國(guó)內(nèi)電器行業(yè)的龍頭企業(yè)——海爾集團(tuán)。”隨后，他介紹了他們公司正在開(kāi)發(fā)的所有能增加價(jià)值的新項(xiàng)目。”在美國(guó)著名的暢銷(xiāo)書(shū)《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》中，記載了一個(gè)有關(guān)通用電氣的小故事： 它既然能夠利用自己流量巨大的網(wǎng)站平臺(tái)，把英格拉姆集團(tuán)納入合作者的團(tuán)隊(duì)中，同樣也能夠把其他文化產(chǎn)品的制造商納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)中。美國(guó)的亞馬遜公司，同樣因?yàn)橛辛俗钸m合自己的贏利模式，獲得了快速的發(fā)展。1999年，蒙牛有了自己的液態(tài)奶品牌，卻沒(méi)有工廠。那么又是什么決定了企業(yè)的發(fā)展速度？是產(chǎn)品？是人才？還是管理？這些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。 由此可見(jiàn)，贏利模式是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，只有找到了最適合自己的贏利模式，才能保證企業(yè)存活下去，并獲得快速發(fā)展。之后，他與哥哥一起，借了500美元買(mǎi)下了一家瀕臨倒閉的比薩餅店。在他們看來(lái)，既然日本的和田一夫都能把一個(gè)小菜店發(fā)展為大跨國(guó)集團(tuán)八佰伴，自己為什么不行？這樣的雄心并沒(méi)有錯(cuò)，但當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有連鎖經(jīng)營(yíng)的概念，有關(guān)這方面的資料也非常少，而亞細(xì)亞只是召集了幾個(gè)骨干人員，僅僅對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)、討論了半個(gè)月，就匆匆上馬了“連鎖模式”?！钡乙f(shuō)：不但沒(méi)有贏利模式企業(yè)一定會(huì)死，就算有了贏利模式，但如果不適合自己，企業(yè)同樣會(huì)面臨死亡。經(jīng)營(yíng)者只要根據(jù)書(shū)中的理論去尋找和打造屬于自己的贏利模式，就必然有最理想的收獲。更重要的是，這種贏利模式可以不斷地復(fù)制，只要奧康去投資，那些品牌就一同進(jìn)駐，不必?fù)?dān)心這一項(xiàng)目的贏利問(wèn)題。目前，奧康正在全國(guó)執(zhí)行100條步行街的計(jì)劃，我相信，它們都會(huì)取得同樣的成功。處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越發(fā)達(dá)的當(dāng)代，企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)管理者沒(méi)有任何理由輕視贏利模式的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。上個(gè)世紀(jì)90年代，有一句廣為傳誦的廣告語(yǔ)：“中原之行哪里去——鄭州亞細(xì)亞！”一位天津小學(xué)生甚至給亞細(xì)亞商場(chǎng)的總經(jīng)理寫(xiě)信說(shuō)：“老師布置作文題《我的理想》，班里很多同學(xué)寫(xiě)的都是：‘到亞細(xì)亞，當(dāng)營(yíng)業(yè)員！’” 亞細(xì)亞當(dāng)時(shí)的影響和火暴程度，由此可見(jiàn)一斑。在亞細(xì)亞的管理層看來(lái)，所謂的“連鎖模式”不過(guò)就是復(fù)制中心店。但創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順，很快，莫納漢的哥哥就退出了自己的股份。 贏利模式，才是企業(yè)獲得飛速成長(zhǎng)的根本?，F(xiàn)任蒙?？偛脳钗目≡谂８闹概上?，帶領(lǐng)員工開(kāi)始尋找牛奶生產(chǎn)廠家。1994年，亞馬遜公司的創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁杰夫?貝佐斯在替公司上網(wǎng)尋找投資對(duì)象時(shí)，發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)人數(shù)以每月23倍的速度在急劇上升。很快，貝佐斯把“世界上最大的書(shū)店”改為“書(shū)、音樂(lè)，還有更多……”，不但沖破了對(duì)手設(shè)置的障礙，而且讓自己獲得更加迅猛的發(fā)展。最佳贏利模式能讓企業(yè)快中求穩(wěn)盡管很多企業(yè)發(fā)展速度非?？?，但有不少企業(yè)最終并沒(méi)有生存下來(lái)，這是什么原因呢？關(guān)鍵在于：他們犯了求快者的大忌——盲目求快，忘記求穩(wěn)。但是這些項(xiàng)目與勞倫斯的公司毫無(wú)關(guān)系，因此引不起勞倫斯的興趣。在一般人看來(lái)，家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低取決于核心技術(shù)的強(qiáng)弱。這種為客戶(hù)提供解決方案的贏利模式，讓海爾在中國(guó)的市場(chǎng)上立于不敗之地，也為海爾迎來(lái)了廣闊的海外市場(chǎng)。要想鎖定目標(biāo)人群，需要把握好以下五個(gè)方面： 與銥星手機(jī)形成鮮明對(duì)比的，則是“可以移動(dòng)的固定電話(huà)”——小靈通在中國(guó)紅紅火火的運(yùn)營(yíng)。分眾傳媒的CEO江南春最初從事的是網(wǎng)絡(luò)廣告代理，但是隨著2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，他一手創(chuàng)辦的廣告公司也慘遭厄運(yùn)。盡管大家的消費(fèi)觀念在不斷成熟，但在普通游客、商務(wù)旅客、白領(lǐng)一族等龐大的消費(fèi)群體面前，迅猛發(fā)展的國(guó)內(nèi)酒店業(yè)并未討得太大的便宜。 第二章 要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線鎖定你的目標(biāo)對(duì)象(1)之后她又推出了一系列瑪莎家政服務(wù)產(chǎn)品，包括生活類(lèi)的電視節(jié)目、婚禮手冊(cè)等。在這一點(diǎn)上，保健品“腦白金”就做得不錯(cuò)。首先要制定出標(biāo)準(zhǔn)，如“711”提供的就是即時(shí)、即食、緊急、零星、非常溫、少容量、消遣性、便利性、時(shí)尚性的商品與服務(wù)。與宜家類(lèi)似，沃爾瑪就是靠著“天天平價(jià)”，才最終成為世界零售業(yè)的巨頭。 第二章 要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線你的“賣(mài)點(diǎn)”擊中了他哪根“心弦”(2)因此我們?cè)趯ふ亿A利模式的時(shí)候，不僅要把目光放在普通的大眾消費(fèi)者身上，同樣要密切關(guān)注那些有著高收入的消費(fèi)者，了解他們的需求和心理。在這方面，“好記星”的成功就是很好的例子。 要想將“蛋糕”做大，首先需要回答以下幾個(gè)問(wèn)題： 約翰遜的想法很快就得到了時(shí)間的驗(yàn)證。因此在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，一定要做系統(tǒng)的分析，目標(biāo)人群數(shù)量越大，發(fā)展的空間才會(huì)越大。可是由于一直沒(méi)有聯(lián)系成功，他最后不得不到北大教學(xué)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，戈比公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)日本人的體育運(yùn)動(dòng)在生活中所占比例極低，對(duì)這類(lèi)用品的需求也不高。這個(gè)價(jià)格同市場(chǎng)上的同類(lèi)化妝品相比，占有很大的優(yōu)勢(shì)。不同的目標(biāo)人群，能夠接受的價(jià)格是完全不一樣的。當(dāng)規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬(wàn)臺(tái)且技術(shù)無(wú)明顯差異的企業(yè)就陷入虧本的泥淖。 “蛋糕”能夠做多大(3)這一合約每月能為梁伯強(qiáng)帶來(lái)高達(dá)300萬(wàn)港元的收入。包裝盒里同時(shí)還附有一張登記卡，主人把它填好寄回給生產(chǎn)椰菜娃娃的公司后，就可以在娃娃的下一個(gè)“生日”收到一張祝?？ㄆ?。服務(wù)擁有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)當(dāng)你的產(chǎn)品與別人的產(chǎn)品相差無(wú)幾時(shí)，唯有服務(wù)才能讓你擁有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。這項(xiàng)服務(wù)也成為西爾斯商店百年不衰的真正奧秘。美國(guó)人和‘可口可樂(lè)’之間的感情，就如同‘戀愛(ài)’一般，看不到這一點(diǎn)是十分錯(cuò)誤的?！薄敖鼇?lái)美國(guó)所犯的重大錯(cuò)誤，就是改變了可口可樂(lè)的味道。西爾斯說(shuō)：“我的商店生意好，沒(méi)有什么特殊的地方，只是別人商店的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是‘貨物出門(mén)，概不退換’，而我把它改成‘貨物出門(mén)，負(fù)責(zé)到底’。而且，每只椰菜娃娃的包裝盒里都有一張“出生證”和一張“領(lǐng)養(yǎng)證”，上面寫(xiě)有娃娃的出生日期和名字。再比如，為了讓產(chǎn)品更加時(shí)尚，梁伯強(qiáng)總是要求設(shè)計(jì)師們不斷翻新花樣，把各種主題活動(dòng)的標(biāo)志、卡通人物的形象、世界各國(guó)的旅游風(fēng)光等文化元素都附著在指甲鉗上。但實(shí)際上，這種做法不僅是對(duì)企業(yè)本身的一種傷害，同時(shí)也損害了整個(gè)行業(yè)的利益。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下。關(guān)于定價(jià)，有這樣一句話(huà)：沒(méi)有科學(xué)的價(jià)格，只有市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格。1990年，大寶的拳頭產(chǎn)品SOD蜜面世了，那么價(jià)格應(yīng)該如何定位呢？大寶的目標(biāo)人群是工薪族，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，這個(gè)階層的收入不高，很少選擇價(jià)格較高的化妝品，但他們對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量也很看重，并喜歡固定使用一種品牌的產(chǎn)品。然而，這種自行車(chē)其實(shí)并不是新產(chǎn)品，早在1983年它就面世了。20多年前，中國(guó)開(kāi)始實(shí)行的改革開(kāi)放政策打開(kāi)了通向世界的大門(mén)，中國(guó)學(xué)子出國(guó)求學(xué)熱也隨之急劇升溫。由此可見(jiàn)，目標(biāo)人群有多大，將直接決定你的“蛋糕”有多大。因此，黑人的經(jīng)濟(jì)狀況不久就會(huì)好轉(zhuǎn)，他們的民族意識(shí)也會(huì)逐漸抬頭。另外，有愛(ài)就有恐懼，恐懼同樣是人性的本能。這種體育運(yùn)動(dòng)從誕生之日起就被冠以“高尚運(yùn)動(dòng)”的美名，從歐美橫掃亞洲，在亞洲又橫掃中國(guó)。真正為顧客著想、為顧客省錢(qián)，就必須從自己做起，就像沃爾瑪一樣，從每一根繩子、每一張包裝紙中降低成本，用盡可能低的價(jià)格，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。與此相反的是，不少家具零售公司的價(jià)格卻往往隨行情上漲。“方便”，無(wú)疑給很多想快速找到贏利模式、獲得發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者以及想優(yōu)化贏利模式的商界人士提供了一種很好的思路和突破點(diǎn)，特別是對(duì)那些從事零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的人士有很好的借鑒作用。而七喜這一賣(mài)點(diǎn)剛好擊中了消費(fèi)者的心弦，從而迅速占領(lǐng)了相當(dāng)份額的市場(chǎng)。這就需要牢牢把握媽媽的心理，了解她們最在乎什么，什么最能打動(dòng)她們的心。只有這樣，才能突顯贏利主線的最大價(jià)值?！?”這恰恰滿(mǎn)足了那些職業(yè)女性的需要，深受她們歡迎。（3）調(diào)查、分析、評(píng)估各細(xì)分市場(chǎng)，最終確定可進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)，并制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略靈感終歸只是靈感，并不能成為我們的贏利主線，要想真正細(xì)分出市場(chǎng)，還需要我們經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查研究。就是這么不經(jīng)意的一句話(huà)，觸動(dòng)了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)。很多看似已經(jīng)飽和的市場(chǎng)，其實(shí)只要去細(xì)分，就能發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的商機(jī)。一部銥星手機(jī)的價(jià)格最低也在3000美元以上，每分鐘的通話(huà)費(fèi)是3～7美元，用得起的人少之又少。不僅是迪奧，每一家企業(yè)都必須有自己的贏利主線，并根據(jù)這條主線設(shè)計(jì)出贏利模式。比如海爾在美國(guó)為學(xué)生設(shè)計(jì)了一款小冰箱，上面還帶了一張折疊桌，既節(jié)省空間，又能一物兩用。贏利模式?jīng)Q定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低，不僅僅體現(xiàn)在通用電氣的經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)程之中，其實(shí)同樣也體現(xiàn)在每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程之中。而且我對(duì)這方面的技術(shù)也非常在行。 如果我問(wèn)：“通用電氣銷(xiāo)售的產(chǎn)品是什么？”可能很多人會(huì)說(shuō)：“他們生產(chǎn)的產(chǎn)品太多了，一時(shí)半會(huì)兒誰(shuí)說(shuō)得清楚？”但是，通用電氣的工作人員會(huì)告訴我們：“根據(jù)我們的贏利模式，我們賣(mài)給客戶(hù)的是解決方案。亞馬遜書(shū)店的贏利模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于靈活的組合性。然而，牛根生卻沒(méi)有，正如楊文俊所說(shuō)的“富人調(diào)動(dòng)財(cái)富，窮人調(diào)動(dòng)智慧”那樣，沒(méi)有合適的資源，就調(diào)動(dòng)自己的智慧，設(shè)計(jì)出適合自己的贏利模式，使企業(yè)獲得最快的發(fā)展速度。第一仗是液態(tài)奶之戰(zhàn)。發(fā)展速度對(duì)企業(yè)的生存起著至關(guān)重要的作用。但如果找到了最佳贏利模式，就算目前狀況不算太好，也有起死回生、迎來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展的機(jī)會(huì)，就像達(dá)美樂(lè)一樣。為什么同樣是運(yùn)用連鎖模式，卻會(huì)出現(xiàn)一生一死兩種完全不同的結(jié)局呢？這是因?yàn)?，和亞?xì)亞相比，莫納漢并沒(méi)有停留在對(duì)贏利模式簡(jiǎn)單的復(fù)制上，而是對(duì)原有的贏利模式進(jìn)行改進(jìn)，使它變成適合自己的最佳贏利模式。莫納漢讀大學(xué)一年級(jí)的時(shí)候，由于家境貧寒被迫退學(xué)?！敝?，亞細(xì)亞集團(tuán)很快就選擇了連鎖經(jīng)營(yíng)贏利模式。你也許會(huì)說(shuō)：“這也未免有點(diǎn)太聳人聽(tīng)聞了，沒(méi)有贏利模式企業(yè)就一定會(huì)死嗎？不見(jiàn)得吧。我們都知道“授魚(yú)不如授漁”，毫不夸張地說(shuō)，這是一本給予經(jīng)營(yíng)者“漁”而不是“魚(yú)”的書(shū)。不僅吸引黃岡的消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)買(mǎi)，更會(huì)吸引周邊縣市的人前來(lái)購(gòu)買(mǎi)。“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題是贏利，贏利的核心問(wèn)題是贏利模式。這樣一來(lái)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既能省去奧康招商引資的程序，也能省去那些品牌商尋找店面的時(shí)間；而對(duì)于當(dāng)?shù)卣畞?lái)說(shuō)，既能讓老百姓享受現(xiàn)代化的消費(fèi)方式，還能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，可謂一舉多得。因?yàn)橼A利模式不是簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)，也不是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方式，而是一種特定的運(yùn)營(yíng)模式。然而，這艘曾被譽(yù)為鄭州的“商海航母”，在刮起一陣“連鎖旋風(fēng)”之后，很快就沉沒(méi)了。因此，無(wú)論在任何地方，也不管其地域文化、地利狀況和政策差異，通通只是簡(jiǎn)單復(fù)制鄭州中心店的模式。然而莫納漢不想輕易放棄自己的小店，他希望小店能像它的名字“Domino’s”（骨牌）一樣，形成骨牌效應(yīng)，開(kāi)成連鎖店。如果你看過(guò)《蒙牛內(nèi)幕》這本書(shū)，你一定不會(huì)忘記那個(gè)有沖擊力的廣告語(yǔ)：“一頭牛跑出了火箭的速度。很快，他們?cè)诠枮I找到了一家液態(tài)奶企業(yè)。他立刻意識(shí)到網(wǎng)上銷(xiāo)售存在巨大的潛力，并開(kāi)始著手研究開(kāi)創(chuàng)一家網(wǎng)上企業(yè)的可能性。如今，亞馬遜公司已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商之一。而求快與求穩(wěn)是相輔相成、缺一不可的。于是，他也被勞倫斯拒絕了。而實(shí)際上，技術(shù)只是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，光有高端的技術(shù)，沒(méi)有良好的贏利模式，也很難有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)論是通用電氣還是海爾，它們?cè)谑袌?chǎng)中都面臨著同樣的問(wèn)題——同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，即很多種同類(lèi)產(chǎn)品，爭(zhēng)奪一個(gè)市場(chǎng)。這個(gè)在1989年由日本人發(fā)明的小東西，最初被一些科學(xué)家貶稱(chēng)為“被淘汰的技術(shù)”，因?yàn)樗盘?hào)不好，而且還受地域的限制：換個(gè)城市就不能用。這時(shí)，同行的朋友開(kāi)始抱怨：“這個(gè)行業(yè)付出的勞動(dòng)智慧最多，競(jìng)爭(zhēng)最激烈，得到的回報(bào)卻最少，利潤(rùn)也是最低的，不如轉(zhuǎn)行算了。不合理的酒店檔次劃分讓這一群體的消費(fèi)者感到極為不便：一方面是星級(jí)酒店的高價(jià)格，另一方面是衛(wèi)生條件差、服務(wù)質(zhì)量低的旅社和招待所。如今，在美國(guó)人的日常生活中，