戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制—日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析-展示頁
2025-07-08 01:24本頁面
【正文】 性的一種手段。但是，就是在這種情況下，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。自從東芝開始實施“Advance—I”戰(zhàn)略后，效果十分明顯，其中，信息通訊產(chǎn)品和電子設(shè)備的凈收入在公司凈收入中所占比例超過了50%，1993年達到了54%，1994年上升到61%，%，%?！癆dvance—I”戰(zhàn)略與東芝公司以前的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這主要表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長為一家綜合的、全方位的電子廠商。同時，該戰(zhàn)略提出了4方面的發(fā)展指針：首先是遵守地區(qū)法律、法規(guī)，促進企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟的融合，共生、共榮；第二，大力促進產(chǎn)品附加價值的提高，例如，鼓勵通過物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)進入或集中于那些對高技術(shù)、軟件、服務(wù)有較高要求的市場；第三，形成一種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營風格，即構(gòu)筑一種與企業(yè)價值觀相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；第四，實施FREE+2A（無氟，再循環(huán)，能源的節(jié)約，環(huán)境保護+行動的規(guī)劃和考評）戰(zhàn)略，保護地球的生態(tài)環(huán)境。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實施了“Advance—I”戰(zhàn)略，”Advance—I”戰(zhàn)略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image)和“互動” (interactive)。在這樣的狀況下，東芝決定加快步伐，完成經(jīng)營主業(yè)向以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的高級信息和通信系統(tǒng)轉(zhuǎn)移?！癐”戰(zhàn)略可以說是東芝公司發(fā)展史上的一座里程碑，因為正是“I”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當時的強勁對手日立，后者在1988年以前一直都是電子產(chǎn)業(yè)中最強大的競爭者。80年代以來，公司的產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的調(diào)整，與信息通信相關(guān)的工業(yè)電子產(chǎn)品和設(shè)備的市場份額以從1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信設(shè)備已取代了重型電子產(chǎn)品和家用電器成為東芝公司的主導(dǎo)產(chǎn)品或主要事業(yè)領(lǐng)域，這種轉(zhuǎn)變正是東芝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整的結(jié)果。在文章的最后，我們將總結(jié)實證研究的結(jié)果，進行理論上的抽象和總結(jié)。本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。D費用過高等問題的困擾下，日本廠商由于出口受到限制，加之國內(nèi)市場的特殊性，其生存發(fā)展的環(huán)境十分惡劣，企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。導(dǎo) 言東芝公司是日本著名的大型企業(yè)，其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方面的成就是十分引人注目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制——日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的階段，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭地位及優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅可以完全決定競爭的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展的時代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化在某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依賴于對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。特別是90年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計算機市場增長放慢、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投資回報率下降以及Ramp。而即使在這樣的狀況下，東芝公司依舊在國際市場和日本國內(nèi)市場上取得了很大的成功，其中，在高技術(shù)市場上表現(xiàn)更為突出，到1998年止，銷售額已達到259億美元，而且其彈性生產(chǎn)法和需求對應(yīng)型的產(chǎn)品創(chuàng)新機制使東芝公司成為世界市場的先導(dǎo)者之一。首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟的動態(tài)機制進行分析。九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移東芝公司自從事重型電子設(shè)備和家用電器生產(chǎn)開始，就很強調(diào)企業(yè)的長期發(fā)展。1982年，東芝開始實施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術(shù)，開發(fā)智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“I”戰(zhàn)略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）。1989年以后，日本由于泡沫經(jīng)濟的破滅，陷入了經(jīng)濟衰退，東芝公司的處境也同樣十分困難，雖然1989年東芝的收益達到了前所未有的高水平，但是翌年經(jīng)營收入減少了13%，1991年又減少了60%。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲音、圖像、動畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸和相互交流。在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中，東芝公司預(yù)測個人信息通訊市場、新的社會服務(wù)市場以及軟件服務(wù)市場將會迅速擴大，而每個市場都與“I”相關(guān)聯(lián)（詳見表1）?！癆dvance—I”戰(zhàn)略的實施將東芝公司帶入了一個更為國際化、更富創(chuàng)造性的市場，從而全面改變了企業(yè)的經(jīng)營模式。以前的戰(zhàn)略僅僅強調(diào)東芝是一個產(chǎn)品的供應(yīng)商，而“Advanced—I”戰(zhàn)略在堅持這一點的基礎(chǔ)上，進一步指出東芝還應(yīng)當扮演起信息提供者和服務(wù)供給者的角色；（2）更加積極地建設(shè)全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以滿足全球范圍內(nèi)的需求，提高資源的利用水平，并促進出口和產(chǎn)品生產(chǎn)當?shù)鼗墓餐l(fā)展；（3）根據(jù)“Advance—I”戰(zhàn)略，當目標市場發(fā)生變化或出現(xiàn)新市場的時候，公司不僅要對經(jīng)營組合進行相應(yīng)的調(diào)整，同時還必須對公司的整個經(jīng)營體系做出調(diào)整，從而在內(nèi)部機制和組織機構(gòu)方面有利于促進企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，應(yīng)當講這一原則為企業(yè)積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了動力。1999年企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化，由于北美市場PC機價格下降，國際半導(dǎo)體芯片市場競爭激烈，加之日本國內(nèi)消費不景氣，從而引起了家電產(chǎn)品銷售的下降，當年東芝銷售額下降了31%。多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結(jié)成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關(guān)系。Lorange和Roos認為企業(yè)間結(jié)盟往往出于兩種目的：競爭性目的和防衛(wèi)性目的（Lorange and Roos 1993）。而防御型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額、分散技術(shù)費用或通過生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。Teece,1992）。另外，一些學者認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并或合并的前奏，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構(gòu)筑起了一種和諧融洽的關(guān)系，從而為以后的合并兼并創(chuàng)造條件，并且聯(lián)盟的參與者在一定時期內(nèi)仍可以獨立發(fā)展，從而有利于減少由于草率收購所帶來的高額成本。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展還受到市場
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