【正文】 個(gè)人信用和個(gè)人的責(zé)任感。從表3我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)營活動和人的活動相互作用、相互影響的動態(tài)過程，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方對預(yù)期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標(biāo)。東芝公司1999年與富士通公司結(jié)成的聯(lián)盟就屬于這一類型，這類聯(lián)盟往往由于所開發(fā)的產(chǎn)品極富發(fā)展?jié)摿?，而逐漸轉(zhuǎn)變成為BDA。根據(jù)預(yù)期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場型聯(lián)盟（Market Alliance），即聯(lián)盟參與者所關(guān)心的是如何才能充分利用對方的市場優(yōu)勢——市場份額、人力資源或其他明示型資源。很明顯，技術(shù)和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯(lián)盟的需要，這類聯(lián)盟的預(yù)期資源屬于混合型資源，但是在某些方面更接近于暗示型資源。東芝與IBM結(jié)成的LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術(shù)上的優(yōu)勢互補(bǔ)，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase3生產(chǎn)線的啟動使它們成為世界LCD市場上的領(lǐng)導(dǎo)者之一。事實(shí)證明，對東芝公司而言，與時(shí)代華納的聯(lián)盟使其硬件——例如數(shù)字技術(shù)和傳播技術(shù)——的開發(fā)水平得到了提高，同時(shí)還極大地提高了其軟件——例如，服務(wù)、信息——的競爭能力，這也正是該聯(lián)盟的意義之所在。雙方的合作并非只限于某一產(chǎn)品的開發(fā)甚至某一領(lǐng)域的經(jīng)營，而是試圖通過對連續(xù)創(chuàng)新的追求促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。從這個(gè)角度講，雙方目標(biāo)是否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的根本標(biāo)準(zhǔn)。從東芝的案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。一些學(xué)者曾對國際企業(yè)合作實(shí)現(xiàn)的可能性提出過置疑，亦即雖然企業(yè)間聯(lián)盟正在以極快的速度繁衍，但是，成功的比例極低，據(jù)估計(jì)大約60%的聯(lián)盟以失敗告終（Harrigan1988）。1996年6月，DIT 開始使用phase3生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料，該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力較phase2提高了3倍，從而保證筆記本電腦屏幕的供給，大大縮減了投資的規(guī)模。在營銷方面，為了保證主要顧客群——轎車生產(chǎn)企業(yè)和PC機(jī)廠商——的穩(wěn)定，東芝積極推進(jìn)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。1997年9月，專門生產(chǎn)64M的DRAM。其行動的第一步就是充分運(yùn)用從各項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議中獲得的先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)高速度、低能耗、 同步作業(yè)的產(chǎn)品。1992年，東芝又與IBM和西門子合作，面向21世紀(jì)合作開發(fā)256M的DRAM，并于1995年4月獲得成功。通過一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，東芝鞏固了其在國際市場和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位。在亞洲，東芝推出了符合當(dāng)?shù)靥厥庑枨蟮漠a(chǎn)品，例如：可以兼容VCD的DVD放映機(jī)。在FSN方面的合作促使東芝公司加強(qiáng)了數(shù)字設(shè)備——通信終端、機(jī)頂蓋（settopbox）、游戲頻道的輸出設(shè)備，DVD，video saver , IC卡等產(chǎn)品的開發(fā)，其中DVD和DVD放映機(jī)是東芝公司這一階段開發(fā)最成功、最具代表性的產(chǎn)品。同時(shí)，東芝與三井分別向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司25%的股份，大約合50億美元。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，我們將對東芝公司多媒體軟硬件、半導(dǎo)體和LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進(jìn)一步深入的研究。技術(shù)開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時(shí)也大大縮短了研究開發(fā)的時(shí)間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向發(fā)展。因此，80年代東芝制定了“I”戰(zhàn)略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領(lǐng)域；第二個(gè)要解決的問題是如何保持東芝在“I”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。這主要是因?yàn)閷τ谔幵诔隹跔I銷階段或國際營銷起步階段的企業(yè)來說，打入國際市場才是其最主要的目標(biāo)。在這一領(lǐng)域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設(shè)備技術(shù)方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。1． 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計(jì)算機(jī)、通信產(chǎn)品、游戲機(jī)市場之間界限鮮明，缺乏有機(jī)的聯(lián)系。宋華也持類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系，而這種關(guān)系是由雙方的競爭力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的（Song,1999）。競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進(jìn)入和開拓，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。但是，就是在這種情況下，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。“Advance—I”戰(zhàn)略與東芝公司以前的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這主要表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長為一家綜合的、全方位的電子廠商。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)施了“Advance—I”戰(zhàn)略，”Advance—I”戰(zhàn)略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image)和“互動” (interactive)?！癐”戰(zhàn)略可以說是東芝公司發(fā)展史上的一座里程碑，因?yàn)檎恰癐”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勁對手日立，后者在1988年以前一直都是電子產(chǎn)業(yè)中最強(qiáng)大的競爭者。在文章的最后，我們將總結(jié)實(shí)證研究的結(jié)果，進(jìn)行理論上的抽象和總結(jié)。D費(fèi)用過高等問題的困擾下，日本廠商由于出口受到限制，加之國內(nèi)市場的特殊性，其生存發(fā)展的環(huán)境十分惡劣，企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制——日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的階段，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭地位及優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅可以完全決定競爭的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。特別是90年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計(jì)算機(jī)市場增長放慢、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率下降以及Ramp。首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟的動態(tài)機(jī)制進(jìn)行分析。1982年，東芝開始實(shí)施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術(shù)，開發(fā)智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“I”戰(zhàn)略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲