【正文】 來(lái)公司開車，也只是拿司機(jī)的薪水。一、薪酬福利體系的理論依據(jù) 什么是“3P”理論？ 在薪酬福利體系當(dāng)中，有一個(gè)非常著名的理論依據(jù)，叫“3P”理論，就是指不同的企業(yè)有三種不同的支付薪酬的方法： 第一個(gè)“P”叫以崗定薪，為崗位付酬。第三篇 薪酬福利體系的架構(gòu)與設(shè)計(jì) 薪酬福利體系很復(fù)雜，主要包括五個(gè)方面：工資體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、福利體系、股權(quán)期權(quán)、激勵(lì)體系。只有明確這個(gè)觀點(diǎn)，流程再造才會(huì)成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運(yùn)。 正如流程再造大師哈默講的：流程再造是整個(gè)企業(yè)的再造，是企業(yè)的根本改造。 第一要抓職能的改革；第二縱向體制要改革，包括集權(quán)分權(quán)；第三橫向改革；第四流程本身，就是規(guī)章制度改革；這四項(xiàng)就是組織結(jié)構(gòu)本身要配套改革。流程再造要想取得成功，關(guān)鍵就是要系統(tǒng)配套。你嫌累不干或干不了就靠邊，讓愿意干的、能夠干的人來(lái)干，大家競(jìng)爭(zhēng)上崗，誰(shuí)干的好就上去。過(guò)去8個(gè)人的活現(xiàn)在4個(gè)人干，如果人員素質(zhì)沒(méi)有跟上，機(jī)制沒(méi)有跟上，是沒(méi)有用的。在抽屜里放著，紙上談兵，那等于沒(méi)有搞。為了實(shí)現(xiàn)新的流程，必然涉及并推動(dòng)相應(yīng)的職能、體制和機(jī)構(gòu)的變革，從而實(shí)現(xiàn)組織的全面變革。 組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機(jī)構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程（即管理規(guī)范）變革等。流程再造不是原有流程的修修改改，而是從零開始，徹底按照新的思路重新設(shè)計(jì)，其前提就是觀念要改變。美國(guó)流程再造大師邁克爾顯然，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)才是科學(xué)的，但是實(shí)際執(zhí)行不了，原因就是保證條件，或者是現(xiàn)有人員素質(zhì)達(dá)不到，沒(méi)有考慮這些條件，先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)就成為空談。光有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)，我們不僅要把組織結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)好，同時(shí)也要把必備的條件設(shè)計(jì)好，這樣合理的組織結(jié)構(gòu)才能得到實(shí)現(xiàn)。 第三，把結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)這兩組內(nèi)容結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的過(guò)程。但幾十年的實(shí)踐告訴我們，兩個(gè)方面合在一起，后果往往是重了分工，輕了協(xié)調(diào)。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)中也有協(xié)調(diào)工作，但它是作為框架設(shè)計(jì)的一部分來(lái)研究的。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是就事論事，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)憑經(jīng)驗(yàn)，就機(jī)構(gòu)看機(jī)構(gòu)，科學(xué)的方法應(yīng)該是“因事定機(jī)構(gòu)”，即根據(jù)工作性質(zhì)和工作量來(lái)定機(jī)構(gòu)的級(jí)別和大小。這個(gè)發(fā)展有三點(diǎn)重要意義： 第一，在框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前面，增加了一個(gè)職能設(shè)計(jì)。這里也包括三個(gè)主要的內(nèi)容：一是管理規(guī)范設(shè)計(jì)，又稱規(guī)章制度設(shè)計(jì)；二是人員設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所必需的人員質(zhì)量和數(shù)量；三是激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，通俗叫獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是研究分工，即整個(gè)管理系統(tǒng)如何分工：縱向分層次，橫向分部門；而有分工必然有協(xié)作，這就是協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。層次確定以后，一個(gè)層次里面分多少個(gè)部門，就是橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即部門設(shè)計(jì)?？蚣艿囊话隳Ｊ绞墙鹱炙?，分為縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)。它包括三項(xiàng)內(nèi)容：第一、職能設(shè)計(jì)，就是正確規(guī)定企業(yè)應(yīng)具備的經(jīng)營(yíng)職能，以及保證經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行的管理職能。 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)有什么新內(nèi)容？ 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容單一，而現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特點(diǎn)是內(nèi)容全面，程序完整。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，即科學(xué)管理時(shí)代的組織設(shè)計(jì)。 組織永遠(yuǎn)是手段，目標(biāo)才是最重要的，目標(biāo)就是一切。最重要的是服從目標(biāo) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最主要的是決策，而決策一定要服從目標(biāo)的需要。過(guò)去咱們常說(shuō)失敗是成功之母，今天則更強(qiáng)調(diào)成功是失敗之母。沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有思想準(zhǔn)備；沒(méi)有思想準(zhǔn)備，就必然失敗。人最高貴的品質(zhì)是預(yù)見(jiàn)性，能想到未來(lái)。實(shí)際上計(jì)劃是什么？就是把不測(cè)的事件都想到了，把所要出現(xiàn)的危險(xiǎn)盡可能都想到了，并且都有對(duì)策，這才叫計(jì)劃，然后完成既定目標(biāo)。但有人說(shuō)：一天一變化，一個(gè)時(shí)間一個(gè)變化，既然計(jì)劃趕不上變化，還不如沒(méi)有計(jì)劃。只要這三句話記住就可以了。 那么當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的方法是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)首先要考慮大事 首先你要作戰(zhàn)略思考，就是考慮大事。 所以管理問(wèn)題是做人問(wèn)題，管理問(wèn)題也是學(xué)習(xí)問(wèn)題。因此我們很多問(wèn)題并不在于領(lǐng)導(dǎo)的主意不對(duì)，而在于不嚴(yán)格管理，大事化小、小事化了。企業(yè)最大的弱點(diǎn)在執(zhí)行力 那么，企業(yè)的最大弱點(diǎn)是什么呢？在于不嚴(yán)格管理。 管理知識(shí)當(dāng)中，首先管理的是“個(gè)人”，就是你首先要把自己管好。 要拓寬民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新思路，一方面各種社會(huì)力量共同努力，另一方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度優(yōu)化，嘗試突破傳統(tǒng)企業(yè)模式，但并不是都要變成“現(xiàn)代企業(yè)”，在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，并不是所有的企業(yè)都要搞成現(xiàn)代公司的，美國(guó)的洛克菲勒、日本的松下，香港的李嘉誠(chéng)都是走家族式管理的道路而獲得成功的例子。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，北大經(jīng)管院院長(zhǎng)張維迎就一針見(jiàn)血地指出：中國(guó)目前缺乏的不是企業(yè)家，而是合格的職業(yè)經(jīng)理人，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家們?cè)谕苿?dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化上采取了非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，目前中國(guó)法制環(huán)境還不完善，很多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素質(zhì)和道德素質(zhì)并沒(méi)有經(jīng)過(guò)考驗(yàn)，在一個(gè)信用缺失的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過(guò)多年拼搏創(chuàng)造出來(lái)的財(cái)富交給別人去打理，沒(méi)有幾個(gè)人能夠放心得下。但是日裔美籍社會(huì)學(xué)家福山認(rèn)為，社會(huì)信任度與一個(gè)社會(huì)的企業(yè)制度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間存在密切的聯(lián)系，當(dāng)今世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、企業(yè)管理制度、以及企業(yè)運(yùn)行的效率差異，相當(dāng)程度上決定于各國(guó)的社會(huì)信任程度高低。 家族企業(yè)要采用現(xiàn)代企業(yè)制度，首先要發(fā)展到一定規(guī)模才可能分為不同的經(jīng)營(yíng)單位，才可能突破地區(qū)的限制，成為全國(guó)性的企業(yè)。如果貿(mào)然采取現(xiàn)代企業(yè)制度很可能是一個(gè)“陷阱”，美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)包含許多不同的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都有自身的管理辦事處，由專門的職業(yè)經(jīng)理人所管理，有一套自己的會(huì)計(jì)帳簿，賬目的檢查結(jié)算可與總公司分開來(lái)進(jìn)行。 隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和管理專業(yè)化程度不斷提高，用人上不得不突破家族的圈子，從而導(dǎo)致家族企業(yè)的決策權(quán)不可避免地向非家族成員的其他管理者擴(kuò)散，管理社會(huì)化成為必然。家族管理是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立之初不得不采取的管理方法，一旦企業(yè)過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，其與生俱來(lái)的局限性便會(huì)逐步暴露無(wú)遺，如專業(yè)化分工不細(xì)致；無(wú)法更好的提高效率；不能充分調(diào)動(dòng)專業(yè)管理人才的積極性。改革開放以來(lái)，我國(guó)一直倡導(dǎo)學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的企業(yè)管理理論和方法。做好經(jīng)理人必讀指引美國(guó)哈佛大學(xué)致力于家族企業(yè)研究的學(xué)者唐納利曾給家族企業(yè)下過(guò)一個(gè)比較全面的定義：家族企業(yè)指同一個(gè)家族至少有兩代參加這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)相互影響。按照這個(gè)定義，家族企業(yè)的核心特征是家族所有和家族控制，既企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一。1994年，我國(guó)頒布了《中華人民共和國(guó)公司法》之后，現(xiàn)代企業(yè)制度更是成為致力建設(shè)的目標(biāo)，然而紅火發(fā)展起來(lái)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，選擇的卻是家族制的管理模式。由于家族制管理的先天不足，民營(yíng)企業(yè)尋求進(jìn)一步的發(fā)展，就必須對(duì)企業(yè)管理模式進(jìn)行改造。于是各界人士紛紛為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展把脈，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的建立已成為一種需要，對(duì)此有另一種聲音認(rèn)為，只有當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)制度成為家族企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要時(shí)，取代家族制才是必須的，才會(huì)推動(dòng)家族企業(yè)的發(fā)展壯大。從這個(gè)定義看，現(xiàn)代企業(yè)主要有兩個(gè)特點(diǎn)：一是多單位經(jīng)營(yíng)；二是職業(yè)經(jīng)理人管理。其次必須要由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離。與西方國(guó)家相比中國(guó)社會(huì)的社會(huì)信任程度低，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)在現(xiàn)代管理方面出現(xiàn)障礙，不敢貿(mào)然實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人管理制度?？孔约弘p手創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)家們，最清楚什么樣的管理模式適合自己的企業(yè)，如果不考慮自身的實(shí)際情況，為制度而制度，會(huì)把辛辛苦苦創(chuàng)立起來(lái)的企業(yè)毀掉。民營(yíng)企業(yè)主不怕輿論說(shuō)他們守舊、落伍、違規(guī)，他們要的是對(duì)企業(yè)的真正負(fù)責(zé)，而且在家族式管理模式下，企業(yè)也同樣可以建立現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制，引進(jìn)一些好的管理制度。第一篇 怎樣當(dāng)好經(jīng)理人 經(jīng)理人做得好，并不完全在于業(yè)務(wù)知識(shí)，更多的是靠你的管理知識(shí)。如何管好自己，這是經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)成功都是由于：第一，領(lǐng)導(dǎo)的決策能力強(qiáng)；第二，嚴(yán)格管理。執(zhí)行力最差，核心就是嚴(yán)格管理不夠，沒(méi)有認(rèn)真去做，于是好主意也沒(méi)有做成好事。認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)和做人，這就把領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)和精髓拿住了。從整體說(shuō)，可以概括成三“事”：想大事，辦實(shí)事，不出事。第二是制定計(jì)劃、規(guī)劃 計(jì)劃、規(guī)劃什么時(shí)候都要有?，F(xiàn)在這樣的話很多，但這正是基于對(duì)計(jì)劃的誤解。因此，計(jì)劃是一種防止不測(cè)的安排，是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的安排。一個(gè)好的老總肯定需要預(yù)見(jiàn)到別人想不到的事，所以規(guī)劃、計(jì)劃也是企業(yè)戰(zhàn)略工作當(dāng)中不可缺少的。有計(jì)劃就有目標(biāo)，有目標(biāo)就有目標(biāo)管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到與時(shí)俱進(jìn)。我們很多企業(yè)是成功以后又失敗了，對(duì)未來(lái)的變化缺少預(yù)見(jiàn)，缺少準(zhǔn)備是一個(gè)主要原因。任何一個(gè)組織一定要服從目標(biāo)，目標(biāo)改變了，組織就要改變。只有我們目標(biāo)明確了，我們才能夠有自己的靈感和思路。第二篇 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì) 什么是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)？組織是簡(jiǎn)稱，國(guó)際上通常叫組織結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)叫管理體制、管理機(jī)構(gòu)等。近二、三十年出現(xiàn)了很多新理念、新制度、新方法，形成了現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)。從工作步驟上講，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容可以概括為兩組六項(xiàng)： 第一組是組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)。第二、框架設(shè)計(jì)，這是組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，但不是全部?？v向結(jié)構(gòu)按性質(zhì)分為三個(gè)層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業(yè)層。第三、協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)稱協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)的第二組內(nèi)容，即運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)，通過(guò)有關(guān)的制度和條件來(lái)保證設(shè)計(jì)出來(lái)的組織結(jié)構(gòu)能夠正常運(yùn)行。 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)有什么新意義？ 傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)只包括框架設(shè)計(jì)，與之相比，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)是全過(guò)程設(shè)計(jì)，內(nèi)容從一項(xiàng)增加六項(xiàng)。 職能設(shè)計(jì)是一項(xiàng)新的工作，它為后面的框架設(shè)計(jì)提供了科學(xué)依據(jù)。 第二，在框架設(shè)計(jì)后面，分離出第三個(gè)內(nèi)容：協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，這就強(qiáng)化了組織的協(xié)調(diào)配合。當(dāng)時(shí)的理論依據(jù)是：分工與協(xié)作是一個(gè)工作的兩方面，不能分開?，F(xiàn)在把協(xié)調(diào)問(wèn)題分離出來(lái)單獨(dú)研究，這就有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)，發(fā)揮管理的整體效益。 結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度里面的規(guī)章制度，人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)這三個(gè)內(nèi)容，傳統(tǒng)的科學(xué)管理都有，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)新穎之處在于把兩組內(nèi)容結(jié)合起來(lái)，把制度、人員、激勵(lì)這三項(xiàng)人事工作作作為組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的一種保證條件。把組織結(jié)構(gòu)本身和結(jié)構(gòu)的運(yùn)行結(jié)合起來(lái)，一起設(shè)計(jì)，是動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)。 什么是流程再造？ 業(yè)務(wù)流程再造是上個(gè)世紀(jì)90年代西方流行起來(lái)的一種新型的組織變革方式。哈默對(duì)流程再造下的定義是：從本質(zhì)上反思，徹底地重新設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到大幅度提高績(jī)效的目的。真正做到這個(gè)要求，可以大幅度地提高效率和效益。流程再造作為組織變革的一種方式，其特點(diǎn)是以流程改革為中心和出發(fā)點(diǎn)，對(duì)原有流程做分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，把它改掉，重新設(shè)計(jì)，搞出優(yōu)化后的新流程。 流程再造如何才能成功？ 企業(yè)搞流程再造是有必要的，但會(huì)不會(huì)成功，會(huì)不會(huì)走過(guò)場(chǎng)？外國(guó)企業(yè)搞流程再造，失敗率也相當(dāng)高，國(guó)外文獻(xiàn)報(bào)導(dǎo)，有的失敗率高達(dá)50%甚至70%，新的一套流程圖都經(jīng)過(guò)鑒定委員會(huì)通過(guò)了。為什么沒(méi)有搞？實(shí)現(xiàn)新流程的條件不具備。必須把新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入管理，真正徹底完成三項(xiàng)制度改革，廢除終身制，能者上崗，不行者下崗。我們的用工制度、分配制度改革要跟上，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制要真正貫徹好，新的流程才能實(shí)現(xiàn)，否則，肯定是紙上談兵。 流程再造是全面性改革 始終抓住流程的分析，設(shè)計(jì)新流程，然后采取措施，貫徹新流程，始終把流程再造作為中心。再有組織結(jié)構(gòu)順利運(yùn)行的條件必須具備，所以第五，管理人員的觀念要轉(zhuǎn)變，沒(méi)有新觀念不會(huì)有新思路；第六抓素質(zhì)，人員的素質(zhì)要提高，沒(méi)有素質(zhì)的提高，新的流程做不好；第七機(jī)制要跟上，實(shí)質(zhì)是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使推行的新的流程有動(dòng)力和壓力；最后還有一個(gè)大的問(wèn)題――信息化改革，用計(jì)算機(jī)代替手工管理，這才能是高效的管理。流程再造做為一種新型的企業(yè)改革，不是小打小鬧，而是從流程入手，實(shí)行企業(yè)全方位的改革。 讓大家認(rèn)識(shí)薪酬福利體系的基本框架，就是要了解如何運(yùn)用公司現(xiàn)行的薪酬福利政策。大多數(shù)公司都是采用這個(gè)方法，不管你是博士還是本科畢業(yè)，你這個(gè)崗位值多少錢，我就付給你多少錢。 第二個(gè)“P”以業(yè)績(jī)定薪，為業(yè)績(jī)付酬。這個(gè)方法經(jīng)常運(yùn)用于很多的銷售公司，按銷售額提成。所謂能力的評(píng)估就是看你的學(xué)歷和你以前的經(jīng)驗(yàn)。 “3P”理論的基礎(chǔ)是什么？ 3P理論是最基本的薪酬理論，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的價(jià)值分配理念，一定是基于公司高層管理者的價(jià)值理念：高層管理者認(rèn)為應(yīng)該怎樣付給員工工資，公司就怎么付。國(guó)外很多公司，把CHO——首席人事官，人力資源總監(jiān)這樣的崗位放在最重要的地位，工資比任何總監(jiān)的工資都高。 誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？ 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造的源泉決定它的價(jià)值分配理念?，F(xiàn)實(shí)就是承認(rèn)創(chuàng)造的因素。 價(jià)值評(píng)價(jià)理念的課題是：價(jià)值貢獻(xiàn)度到底有多大？現(xiàn)代的公司里面有CEO首席執(zhí)行官、CFO首席財(cái)務(wù)官、CTO首席技術(shù)官、COO首席運(yùn)營(yíng)官，這四位如何排序？CEO老大沒(méi)問(wèn)題，誰(shuí)老二？CFO、CTO和COO是平級(jí)的，由于我們大部分的情況是以崗來(lái)定薪，按照價(jià)值評(píng)價(jià)理念，平級(jí)的工資應(yīng)該一樣，但實(shí)際情況往往并非如此。每個(gè)崗位、每個(gè)企業(yè)也都是有差異的。每個(gè)人，特別是企業(yè)家，對(duì)于每個(gè)崗位的價(jià)