【正文】 ，我們只有堅持集中統(tǒng)一的商品采購模式，才符合最新的零售業(yè)潮流趨勢，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。當(dāng)時賣場體制一變動，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強(qiáng)烈的。　　而萬佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我們必須要堅定不移地走下去。我記得在1997年，北京王府井百貨的老總在同我們進(jìn)行交流時談到，他們也想將采購權(quán)從柜組層層回收至總部，結(jié)果是困難重重,不少部門經(jīng)理提出辭職要求，冒出來700多臺傳呼機(jī)、七八十部手機(jī),要求公司報銷。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良好的交易秩序和條件?！　〉谌?，集中采購有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為?！　∑浯危胁少徲欣诮档蜕唐凡少彸杀?。而集中采購正是實施規(guī)模化經(jīng)營的基本保證。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。我們一再強(qiáng)調(diào)，如今中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當(dāng)明顯。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關(guān)鍵，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢?！　牧闶蹣I(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看，分散采購是絕對不可取的?！　〖薪y(tǒng)一的商品采購是實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵目前就整個中國內(nèi)地的零售業(yè)來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。大家只有把這個“開始”做好了，才能談“以后”。既然是先有經(jīng)營，那么經(jīng)營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如果商品不進(jìn)場，一切后續(xù)工作都將無法開展。如果沒有實實在在的效益，再好的管理也只是空談。通過管理水平的提升，提高我們的工作效率，降低營運成本，增強(qiáng)競爭力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些?！　∥覀兘?jīng)常在講經(jīng)營管理，實際上，必須是先有經(jīng)營后有管理。總之，如果你離開一家大公司仍然能做一個出色的采購員，你的身價才得以體現(xiàn)?！　〔少弳T要學(xué)會運用兩種影響力，一種是由公司的銷售力所賦予的，只要作為一個采購員，就會有這種影響力。走出采購困惑，貴在完善計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，提高采購員的專業(yè)水平和實戰(zhàn)能力。進(jìn)場費已作為公司利潤的一個有機(jī)組成部分，進(jìn)場費是一個國際化問題。我國市場還沒有發(fā)展到供應(yīng)商跟著連鎖網(wǎng)絡(luò)走，變產(chǎn)地銷為銷地產(chǎn)的階段?！　±Щ笾洪_拓全國市場需要建立屬地化的采配系統(tǒng)，然而屬地化的采購量無法納入采購總量之中，因而也就無法共享指采購優(yōu)勢。銷售不好的商品也往往無法及時淘汰。然而中小企業(yè)往往是許多新產(chǎn)品的發(fā)源地，是市場有活力的象征。由此導(dǎo)致了一系列由采購所帶來的困惑。目前，大型連鎖超市公司的進(jìn)場費有些已經(jīng)超過了全年利潤的總和，甚至是利潤的幾倍。然而，當(dāng)大型連鎖超市公司紛紛引?quot。3%不等。另外還有返傭，依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計算，幅度是從0。進(jìn)場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。批發(fā)俱樂部或零售商收取1萬元到1。但是，幾乎所有的公司都報告：他們沒能得到供應(yīng)商足夠的讓步，最終還是采用了收取進(jìn)場費的政策。有不少供應(yīng)商反映每種新產(chǎn)品他們要付30萬~150萬美元，相當(dāng)于1/3~1/2的促銷預(yù)算。進(jìn)場費已從支付正常操作費用變成了利潤的一部分。10年前這個費用漲致了每店單品1000美元。超市行業(yè)的采購系統(tǒng)與進(jìn)場于進(jìn)場費　　20年前，當(dāng)美國工業(yè)開始依靠計算機(jī)時，就出現(xiàn)了進(jìn)場費?！　。ㄎ澹└呙鞯恼勁屑记??！　。ㄈ┣灏椎钠返虏偈?。采購人員的條件商品采購優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購人員，其應(yīng)具備之條件如下：　?。ㄒ唬I(yè)的商品采購知識。便利商店在僅60~100平方米賣場中，為滿足顧客便利的需求，往往陳列品項須達(dá)2,000~3,000項，每平方米品項高達(dá)30種左右；相對于其它大賣場、多品項的零售業(yè)態(tài)而言，其商品采購難度可謂更高。便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采購，遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤，而采購人員則是達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵人物。所有引進(jìn)新品須經(jīng)商品委員會討論決定，所有新品有三個月試銷期。每周三由采購部組織供應(yīng)商提供商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書?！　?商品的自然淘汰及更替。三、決定采購因素：　　商品知名度、質(zhì)量優(yōu)劣、價格優(yōu)勢、包裝大小、失竊性；　　供應(yīng)商供貨能力；　　縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進(jìn)價，最佳的服務(wù)；　　能多提供雙方互利的促銷方案；　　多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費及折扣）的商品；　　能提供增加營業(yè)額或毛利的替代性產(chǎn)品；　　種類”比品牌更重要。采購概論一、采購原則：減少流通環(huán)節(jié)、互惠互利、長期合作、共同發(fā)展。二、采購方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營。四、采購程序：　　選擇商品；　　選擇供應(yīng)商及讓供應(yīng)商了解本公司及操作流程；　　供應(yīng)商報價（增值稅價）及商品相關(guān)證件；　　洽談供貨交易條件（合作形式，結(jié)算方式）；　　決定銷售商品進(jìn)價及促銷事項及入場費等；　　報備采購總監(jiān)審閱（供應(yīng)商及商品準(zhǔn)入）；　　簽定購貨合同；　　建供應(yīng)商檔案，入電腦存檔備案；　　商品信息入電腦部存檔備案；　　合同入電腦部存檔備案；　　1下初次定單；　　1新品上市須提前15天報備采購部，更改交易條件及價格須在采購部同意一月之后執(zhí)行；　　1滯銷產(chǎn)品三個月，自動撤出賣場。商品引進(jìn)管理程序供應(yīng)商提供新商品↓報↓↓價報價、議價、交易協(xié)議↓↓←←市場調(diào)查↓商品委員會確定↓↓↓建立商品檔案信息↓↓↓下初次訂單↓↓↓產(chǎn)品跟蹤商品委員會：由市場部、采購部、財務(wù)部成員組成。目 的：是有效提高商品毛利率、提高貨架使用率、增加產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理性。便利商店概論便利商店在有限的賣場中，往往須陳列2,000~3,000項商品，方可滿足顧客需求，若以「麻雀雖小、五臟俱全」來形容便利商店，可謂十分貼切。采購人員的責(zé)任是汰換滯銷品與開發(fā)新商品，肩負(fù)商品銷售成敗之責(zé)，因此除培養(yǎng)其自身條件外，更須掌握便利商品采購原則，謹(jǐn)守完善的采購管理辦法，確保商品品質(zhì)，方能發(fā)揮商品最大銷售利益。在眾多商品中，要正確的篩選評估出最符合店鋪利益的品項，實須賴以完善的商品采購管理辦法?！　。ǘ╈`通的市場商品情報?！　。ㄋ模┣趭^的工作態(tài)度。　?。┝己玫膹S商關(guān)系。在當(dāng)時，增加或減少一個產(chǎn)品，計算機(jī)程序員都要重新編程，進(jìn)場費用于支付編程費用，大約350美元?，F(xiàn)在已發(fā)展到：在美國西部地區(qū)100家連鎖店收每項單品1萬美元，東部某些連鎖店可能收取4萬美元或更多。另據(jù)調(diào)查，在全美范圍，包括所有產(chǎn)品類別，供應(yīng)商每一單品每店付42美元進(jìn)場費。　　在中國，一些國際連鎖公司稱他們最初是不收進(jìn)場費的，只想通過談判得到更低的價格。進(jìn)場費收取范圍為每單品收500元到10萬元。5萬元入場費；大型超市在3000元到5000元之間。如果一個公司不付進(jìn)場費，零售商可能使用其他交易條款，如寄售或首次訂貨免費。5~0?！　∽叱霾少徖Щ蟆　〔少徥且环N代顧客購買商品的活動，因此，評價一個新產(chǎn)品的基本標(biāo)準(zhǔn)是商品的銷售力。進(jìn)場費與通道費等概念時，采購變成了一種十分簡單的行為，進(jìn)場費付得越高就越有可能被接受，否則，即使是好的產(chǎn)品也很難進(jìn)入銷售網(wǎng)絡(luò)。一方面是經(jīng)營的虧損，另一方面則收取高額的進(jìn)場費?！　±Щ笾唬簛碜杂谥行∑髽I(yè)的好產(chǎn)品難以進(jìn)入銷售網(wǎng)絡(luò)，即使進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)也會因缺乏周圍資金而難以支撐。 　　困惑之二：受到進(jìn)場費的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架越來越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費者無所適從。進(jìn)場費在公司總部所表現(xiàn)的是巨額利潤，而在門店則像瘟疫一樣正在削弱連鎖店的生命力。另一方面，公司總部也無法放棄集中控制的采購權(quán)?！　∈欠裼锌赡芙档瓦M(jìn)場費或不收進(jìn)場費？事實上很難做到。目前超市公司的采購系統(tǒng)普遍存在一些障礙：計算機(jī)系統(tǒng)不完善；采購員缺乏專業(yè)商品知識與市場信息；獎懲系統(tǒng)混淆了采購員與店長的職能；采購與配送缺乏有效的協(xié)調(diào)。沒有現(xiàn)代化的采購就不可能有現(xiàn)代化的連鎖超市。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對產(chǎn)品的了解，對市場的分析，對產(chǎn)品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧。采購的功能和作用商品采購是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始從國際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術(shù)：采購技術(shù)、信息技術(shù)、配送（物流）技術(shù)、低成本的營運技術(shù)，而商品采購則是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始?！肮芾怼惫苁裁茨?？絕不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。一個公司的管理水平不高，整體效益不可能好。所以說，對于經(jīng)營和管理，一定是先有經(jīng)營，后有管理?！　∫虼?，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始。如果沒有一個良好的開端，我們后面的工作只會越做越難。兩者根本的不同點在于：集中采購是指企業(yè)設(shè)專門的采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購工作，企業(yè)所屬各門店只負(fù)責(zé)銷售；分散采購，就是公司將采購權(quán)分散到各個分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應(yīng)商采購商品。采購就一定要是集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能的?！　∈紫龋胁少徲欣谔岣哌B鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16．2億元的銷售額，只相當(dāng)于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。只有不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率，做到經(jīng)營規(guī)模最大化，中國民族零售業(yè)的前景才是有希望的。連鎖零售企業(yè)實行了中央采購制度，大批量進(jìn)貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的價格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價格競爭中的優(yōu)勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。大批量集中進(jìn)貨，可大幅度減少進(jìn)貨費用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機(jī)構(gòu)與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購總成本。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權(quán)下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止?！　∵@幾年，我不斷看到國內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購向集中采購轉(zhuǎn)變，但由于他們的歷史比較長，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個變化過程牽扯面大、難度高，需要的時間也相當(dāng)漫長，總之是非常痛苦。因為以前搞分散采購時，這些費用都是找供應(yīng)商報銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報銷了。我記得1995年時，是采購部負(fù)責(zé)新品開發(fā)、柜組負(fù)責(zé)補(bǔ)貨，后來我們就將柜組的補(bǔ)貨權(quán)收回給采購部，實施電子訂貨、補(bǔ)貨報警系統(tǒng)等等，到目前為止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。其實，所有的商品采購、補(bǔ)貨等活動都應(yīng)該由總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店的正常營運活動安排好、處理好就夠了?！　≈醒氩少從Ｊ较虏少彽娜蠊δ芄δ苤?開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。外資零售店遵循“二八原則”即“商品高度精選原則”，認(rèn)為零售企業(yè)經(jīng)營活動中80％的利潤是來自20％的商品，在這樣一種原則指導(dǎo)下，他們在開發(fā)新商品時，比較慎重，條件也會比較高，一定要在其他商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引進(jìn)，否則不會冒險引進(jìn)?！　∧敲矗f佳目前實行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認(rèn)為，至少有兩方面的原因。在這樣一個只有幾年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對所有問題的認(rèn)識都非常深刻，我覺得是不太現(xiàn)實的。我認(rèn)為在這樣一個移民城市里面，應(yīng)該讓消費者有更大的選擇余地，這對于萬佳的發(fā)展，對整個零售業(yè)的發(fā)展都會有所裨益。最多再過兩年，萬佳勢必也要對商品品種進(jìn)行一定程度的精選，必須對一些商品實行禁入，但我們不會跟沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合中國國情、國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行一定程度的精選。我記得1996年沃爾瑪湖景店開業(yè)時，18000多平方米的營業(yè)面積，只有10000多個商品品種。大家再看現(xiàn)在的沃爾瑪購物廣場與山姆會員店內(nèi)經(jīng)營的商品品種與當(dāng)時相比翻倍都不止。沃爾瑪專門將其設(shè)立于公司總部的邊上，以便觀察這種業(yè)態(tài)的成長過程，從而預(yù)測它將來在世界各地推廣又將是一個什么樣子。我們跟沃爾瑪、家樂福在業(yè)態(tài)上雖然都是大型綜合超市（GMS），實際上我們跟他們還是有很大差別的。而沃爾瑪整個的信息系統(tǒng)是成形的，如果要將傳統(tǒng)百貨這一塊加進(jìn)來，將會是一件非常麻煩的事情?！　∫虼?，我們將來在做新品開發(fā)時，要開始注意控制新品開發(fā)的節(jié)奏，應(yīng)該逐步進(jìn)行一定的選擇，可能在一些商品進(jìn)來的同時也會有一些商品出去。也就是說，大家都在變，關(guān)鍵要看這些變化最終對企業(yè)的生存、發(fā)展是否有利?！　×硗?，新品開發(fā)的同時，也要開發(fā)新供貨商。供貨商單體太小，就存在無法按時按量送貨等等一系列問題。第一，隨著零售商經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，供貨商也在加速自身的整合。　　在顧國建教授的《超級市場營銷管理》一書中，有這樣一個案例：有一種叫做AB健腹板的商品，是用來做腹部健美的。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運輸成本、保險成本各是多少？從而計算出總成本是多少。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談，結(jié)果是以66元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出3500個健腹板。我們在開發(fā)新品時要注意的一點是：當(dāng)新品還未經(jīng)市場考驗，尚控制在中間商或代理商手中時，其價格與實際價值往往是相差很多，甚至是倒掛的。只有越過中間代理商，盡可能直接與生產(chǎn)廠家接洽，才能最大限度地降低進(jìn)貨成本。　　為了更好地適應(yīng)消費需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場空間，提高銷售業(yè)績，采購部在開發(fā)新品的同時，必須做好滯銷商品的淘汰工作。對那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存在質(zhì)量問題的商品應(yīng)盡快與供貨商聯(lián)系，及時退貨清場。　　另外，對違反采購合同、信譽(yù)不良的供貨商要毫不留情予以淘汰?！　」δ苤?控制采購付款。雖然支付貨款最終由財務(wù)部實施，但貨款支付的時間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購部根據(jù)采購合同的條款來控制執(zhí)行，財務(wù)部偶爾會提出一些意見，但實際上不是太多。理由是沃爾瑪、家樂福實行的是全部買斷的采購付款方式，這將會給中國的制造業(yè)帶來很多機(jī)會。他們也開始實行代銷，付款期也在延長。同時也開始對供貨商進(jìn)行一系列制約，如供貨商沒有按預(yù)約時間送貨，沒有在送貨前12小時之內(nèi)通知門店,不能送