9億撬動136億資產(chǎn)-展示頁
2025-07-07 07:45本頁面
【正文】 們發(fā)現(xiàn)，顧雛軍用于其“收購風(fēng)暴”的資金其實只有9億多元人民幣，而這9億元換回來的是一些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，資產(chǎn)總值共計136億?！ ?億撬動136億 顧雛軍到底花了多少錢？從格林柯爾年表中加總可以查證的顧氏直接參與的投資和收購活動，包括收購科龍、投資南昌工業(yè)園、收購美菱、投資安徽格林柯爾、收購亞星、收購襄軸，顧雛軍花掉了41個億人民幣?！ ☆欕r軍在短短數(shù)年里令人眼花繚亂的兼并整合終于形成了柯林柯爾系的雛形，但是各方媒體一直質(zhì)疑顧雛軍最多的問題就是他用于收購的巨額資金的來源?！ 】傮w而言，顧雛軍通過其個人全資公司GreencoolCapitalLimited(注冊于英屬處女群島，非上市公司)控制麾下格林柯爾系三大產(chǎn)業(yè)：制冷劑，冰箱和客車。伴隨收購風(fēng)暴而來的是媒體對于顧氏及其背后的格林柯爾的“質(zhì)疑”風(fēng)暴：顧雛軍用于收購的大筆資金從何而來？他究竟是做產(chǎn)業(yè)整合還是資本運作？科龍電器贏利真相如何？顧雛軍進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的動機是什么？ 置身于兩個風(fēng)暴的中心，顧雛軍變得日趨神秘。在這一年，顧雛軍控股的順德格林柯爾公司收購了時為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器()，隨后，在《福布斯》雜志2001年中國富豪榜上，顧雛軍赫然位居第20名。但時至今日，在“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”、“進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)”等概念之下，與他相關(guān)的資金調(diào)度動輒數(shù)千萬，甚至數(shù)億元，而顧雛軍本人對于這一切卻似乎只是信手拈來：“我唯一不缺的就是錢”，“錢不是問題，只要有好的項目我會毫不猶豫買下來”。以60天的平均賬期來計算，就有10億元的現(xiàn)金一直留在科龍的賬面上。9億撬動136億資產(chǎn) 郎咸平曝光顧雛軍并購神話顧雛軍用于其“收購風(fēng)暴”的資金其實只有9億多元人民幣，而這9億元換回來的是一些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，資產(chǎn)總值共計136億—— 在對科龍一系列收購活動進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，顧雛軍利用了科龍電器的強大現(xiàn)金流而不只是單單靠他個人的資金，來完成他在冰箱產(chǎn)業(yè)的收購： 作為消費品生產(chǎn)企業(yè)，科龍在日常運營中產(chǎn)生了巨大的現(xiàn)金流。一般地，科龍的經(jīng)銷商都是先付款后提貨，而在供貨商和廣告商那里，科龍可以拿到30天到90天的賬期?！ ?001年以前的顧雛軍留給我們的印象似乎僅僅是曾經(jīng)提出過一個頗具爭議的“顧氏熱力循環(huán)理論”?！ ?001年是顧雛軍帶領(lǐng)格林柯爾一舉成名的年份。此后，顧氏風(fēng)風(fēng)火火掀起一輪又一輪收購風(fēng)暴，美菱電器()、亞星客車()、ST襄軸()相繼成為其囊中之物。為解答這些問題，我們查閱大量公開披露的資料并進(jìn)行了研究分析，以期發(fā)現(xiàn)外部表象的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，總結(jié)其收購活動中一些規(guī)律性的手段。制冷劑產(chǎn)業(yè)包括位于天津的格林柯爾制冷劑(中國)有限公司(非上市公司)和在香港上市的格林柯爾科技控股有限公司；冰箱產(chǎn)業(yè)包括順德格林柯爾公司(非上市公司)控股下的廣東科龍電器股份有限公司(上市公司)和合肥美菱股份有限公司(上市公司)；客車產(chǎn)業(yè)包括揚州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司(非上市公司)控股的揚州亞星客車公司股份有限公司(上市公司)和襄陽汽車軸承股份有限公司(上市公司)。事實上，如果對顧雛軍歷次的資本運營活動進(jìn)行時間和主體兩個維度的分析，即可由此量化他可能的實際支出?！ ☆欕r軍真的花了逾40個億的真金白銀嗎？仔細(xì)研究上述投資活動可以發(fā)現(xiàn)，對于這樣的投資活動我們有理由認(rèn)為其支付不是一次性的，而且目前這項投資也僅僅是簽訂了意向而已。 我們有理由認(rèn)為，這種以較小成本“撬動”整體產(chǎn)業(yè)的操作是一種時機、條件、謀略和操作手法上精心設(shè)計的共同結(jié)果。此后顧駕駛著“資本絞肉機”從冰箱產(chǎn)業(yè)開到客車產(chǎn)業(yè)，不斷復(fù)制他入主科龍的經(jīng)驗，一路攻城拔寨。 “國資逐步退出競爭性領(lǐng)域”政策一朝開始疾風(fēng)勁吹，則帶來兩個方向的變化：一個是長期滯后的產(chǎn)權(quán)改革可以大規(guī)模突破；一個是上個世紀(jì)80年代以來，打著新“洋務(wù)運動”旗號，中央和地方大規(guī)模重復(fù)技術(shù)引進(jìn)、組建家電企業(yè)所導(dǎo)致的群雄割據(jù)歷史可以終結(jié)。顧雛軍利用這些地方政府急于加快國資退出的思路，將收購與改制打包在一起，大玩了一把互惠互利的雙贏游戲。顧雛軍的整體操作大致可以分為七步，可以形象地描述為“安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人、借雞生蛋”?！ 〉谝徊桨矤I扎寨 顧氏通過格林柯爾收購的企業(yè)多數(shù)是上市公司，但是在每一類產(chǎn)業(yè)的上端都是一家顧雛軍100%控股的私人公司，各產(chǎn)業(yè)間表面上看來毫無交叉關(guān)聯(lián)：制冷劑產(chǎn)
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