【正文】 因管理者的經營能力的差異產生這種情況,可是對于有些門店,可能是因其它因素,產生的效果就不同,對于現(xiàn)代的企業(yè),加強數(shù)據(jù)分析,實行ERP計劃的原因所在.,不要孤立的看數(shù)據(jù).對于數(shù)據(jù)分析結果的處理,:在管理中,明明知道問題所在,而且也解決了很多次,可是問題總是沒法解決,是什么原因?有關這一類的問題,基本上都是沒有系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的問題,也就是沒有重建合適的流程.就用剛才那個企業(yè)的物價管理舉個例吧,我到上面所談那個企業(yè),了解到他們學了有關品類管理的書,他們按品類管理的理念,效果好象不理想.對于他的這種現(xiàn)象,實際有這樣幾個問題:1).首先是認識問題,根據(jù)企業(yè)的操作不同,環(huán)境不同,長短也不同.2).對于物價形象的維護必須有一個完整的管理,不是不定期臨時組織些人分析分析,.3).對于建立低價形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要根據(jù)本地的市場情況做調整,不然就容易陷入單純價格競爭的泥塘,這是企業(yè)不想看到的.,立體的進行數(shù)據(jù)研究.對于數(shù)據(jù)分析的研究,他可以對供貨商在企業(yè)的銷售情況進行分析,對其商品為企業(yè)產生的利潤進行分析,對其進價與同類供貨商進行比較,對其供貨能力進行分析,我們才能很好的完成一個管理主題.在調查的與進行咨詢的企業(yè)中,對于大的企業(yè),有些問題還不是很突出,這是店大欺客,供應貨銷售雖大了,但我認為,其中一個根本的原因是:企業(yè)沒有效的數(shù)據(jù),這樣對企業(yè)內部與供應商的管理失控了.企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表 周晶 ,我認為數(shù)據(jù)分析的真正理解,我想在此對數(shù)據(jù)分析進行一個簡單的介紹.　　 在進行論說之前我想做幾點說明.　　 ,對于數(shù)據(jù)分析的數(shù)學方法、數(shù)學理論,在此我不會做很專業(yè)的論說,對數(shù)據(jù)分析方法有興趣的人,可以去找一些相關的專業(yè)書籍.　　 ,數(shù)據(jù)分析在應用上是不同的,有關分析應用的基本理念,對于其它企業(yè)也是可以借簽的.數(shù)據(jù)分析涵蓋的范圍:　　 對于數(shù)據(jù)分析涵蓋的范圍,正確的理解是,因為其自身的銷售形式,一說到數(shù)據(jù)分析就是商品進銷存數(shù)據(jù),在流程設計時,.　　 在對一些企業(yè)的調查中發(fā)現(xiàn),有些超市生意在本地來說還可以,可是被一些小批發(fā)店,不僅經營者說不清楚,.　　 深究其原因時發(fā)現(xiàn),一方面人員的流動比較頻繁,另一方面企業(yè)的地域比較寬,這樣在瘦門店強總部的連鎖企業(yè)中,重組流程,提高核心競爭力來說,這是一個很基礎的認識.　　 前面說到數(shù)據(jù)分析的涵蓋的范圍是::　　 .　　 對于量化的必要條件是:相對,在信息應用中,常有這樣的說法:企業(yè)管理亂七八糟沒法進行信息化管理。就象上面所說的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開始，關于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的具體情況進行調控把握。在后面的基本流程方案中，可以明顯的看到這些?！　?． 在做流程優(yōu)化設計時，要敢于打破原來的一些組織結構與職能結構?！　?． 在企業(yè)流程優(yōu)化過程中，要注意對企業(yè)人員進行新知識技能的培訓。優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)有工作流程，更多需要企業(yè)的CIO們關注企業(yè)本身的工作規(guī)范，企業(yè)本身的人員情況等。在這些流程的實施過程中，常常會有很多問題，最后做不下去，這樣企業(yè)得到的結果往往是：企業(yè)管理層不支持，企業(yè)的業(yè)務太亂，人員素質太低、企業(yè)還不能做流程重組，或是企業(yè)還不需要流程重組等等?！　?． 企業(yè)流程重組要從管理形式的優(yōu)化入手。現(xiàn)在CIO的主要職能被定位在企業(yè)整體信息平臺的規(guī)劃和建設上。關于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多。對于現(xiàn)在的很多企業(yè)來說，信息部更多的被定位在技術上。不然，很可能會是這樣的局面，信息化的規(guī)范強制要求管理層改變其經營管理方式，如果是這樣的情景，其結果不想而知了?！　) 再談談信息化是一把手工程。只不過他們企業(yè)的信息化建設在國外經營時就已經變得比較成熟，這樣他就能、也應該拿出整體的信息化方案?！　　　) 看國外企業(yè)信息化建設方案。我們都知道企業(yè)的總體規(guī)劃與管理設計者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO?？赡苡行┤藭f了，如果這樣，還叫重組嗎？實際企業(yè)的重組工作就應該從這里開始，請看下面的理由：　　　　a) 這是現(xiàn)在國內多數(shù)企業(yè)信息管理現(xiàn)狀的要求。下面就來看看有關企業(yè)重組的觀念：　　　　1． 企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個很好的重組方案藍本。　　3． 重組方案總是不盡如人意等等。　　現(xiàn)在的很多企業(yè)，在實施企業(yè)流程重組方案的過程中都遇到了如下的困難：　　　　1． 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。因而，寫本文的原因之一，就是為了闡述一下關于這一部分的總的觀念，使用各位能更好的理解基本業(yè)務流程重組的原則與意義。關于企業(yè)流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理中進行。然而，企業(yè)流程重組的內涵遠非如此。43 / 43企業(yè)流程重組之基本業(yè)務流程重組概述 　　基本業(yè)務流程重組是關于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是基本數(shù)據(jù)分析。在第一部分，闡述了企業(yè)常用的一些基本數(shù)據(jù)分析表以及常用的數(shù)據(jù)分析方法，同時也談了些關于數(shù)據(jù)使用的理念。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務流程進行初步的信息化改造的方案?！　∪缃?，企業(yè)流程重組是企業(yè)談論的一個焦點，這方面的文章很多，關于企業(yè)流程重組的觀點也很多。另外想說明一下，本部分的流程方案并不一定對每個企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進行這方面的操作，請根據(jù)企業(yè)的情況進行調整?！　?． 在重組方案實施過程中，深感人員缺乏?！　嶋H上，如果企業(yè)將重組的觀念進行轉換，很多問題將會迎刃而解?！　嶋H對任何企業(yè)來說，其現(xiàn)有的各種業(yè)務都是按照一定的規(guī)范與流程在運作的。請企業(yè)的CIO注意這樣一個現(xiàn)狀：國內的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進行信息化的建設的。這也就決定了，如果企業(yè)要進行信息化建設，其手段與目標就應該是這樣的：通過給企業(yè)CEO設計的管理方式提供好的信息服務，使CEO設計的管理形式能因信息的介入，而獲得更好的效率，進而提高整個企業(yè)的效益，同時也實現(xiàn)了信息的價值。對于國外企業(yè)他與國內的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。這時信息化工作就在完成他的一個新的職能，將企業(yè)優(yōu)秀的管理形式復制出去。所有看過信息管理學的CIO都知道這個觀點，關于這個觀點的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個很重要的原因，就是在第一點說到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務才能有對象。　　2． 企業(yè)的CIO是一個管理崗位，不是一個技術崗位。企業(yè)的核心管理層中沒有其地位，或者其地位形同虛設。不過CIO自身素質的提高也是其中的一個原因。而根據(jù)國內企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應定位于公司信息化管理的規(guī)劃與建設上。很多企業(yè)在做流程重組工作時，都是從所謂的標準管理流程入手，這些流程有的是軟件商提供的，有的是從書本上看到的，有的是某著名外企的等等。事實上，并不是這樣一回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。而對于重建流程那就要我們多了解現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展情況了。在進行流程重組工作中，將可能會對企業(yè)員工有新工作技能的要求，這時適當?shù)呐嘤?，會使流程重組工作的成功機會大大增加。如果僅僅在原來的結構中進行信息化應用，那將能獲得的效果是有限的。　　從上面的討論可以看出，流程重組是一個系統(tǒng)的工作，他的涉及面很寬，但也并不是不可分步進行的。企業(yè)流程重組之數(shù)據(jù)分析概述 　　 對于數(shù)據(jù)分析,我相信每個使用了信息系統(tǒng)的企