【正文】 說（交通相對落后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點），下面主要以集中采購+大區(qū)域配送型，來分析一下采配體系的形成。為實現(xiàn)企業(yè)的第一個目的，可以從三個方面來分析商品：　　，獲取利潤。二是如果規(guī)范管理到位，對門店的情況進(jìn)行定期管理調(diào)整的話，將會在銷售本身上，產(chǎn)生比那種所謂的靈活管理更好的效果。再者對于核價結(jié)果必須有一定的處理方式。對于這個問題，在采配管理中是必須推行計劃與計劃目標(biāo)管理的?！　　　τ诘谌齻€目的的實現(xiàn)，主要是利用采配體系，對連鎖店進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，做到部分標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到降低經(jīng)營管理成本的目的?！　?　　對于食品類的商品，由于其銷售特點，在實現(xiàn)采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進(jìn)行商品選擇?！　?．利用采配體系，降低經(jīng)營管理成本。他只是通過對物流的規(guī)?；?jīng)營，從而獲得一定的經(jīng)營利潤。要想進(jìn)行一步提高銷售，根據(jù)以上的分析還是有空間的。對于不同的地方，因其文化背景與消費習(xí)慣的不同，對于同類商品的價格標(biāo)準(zhǔn)也會有一定的差異?！　?d)從多方面排行，是不是一種更好的方式，理論上說是更好的。ABC分析可以根據(jù)事先設(shè)定好的百分比，對商品進(jìn)行排行分類。因而門店每28天的獲利為：　　門店一：%**28=1067 元　　門店二：%**28= 元　　2．對于這兩個門店的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：門店一為15天，而門店二為75天。為什么這樣說呢？讓我們來看一種商品，如果其它條件相同，其毛利率越高投資收益就越好，也就是越掙錢?！　?　　商品周轉(zhuǎn)率的計算，在以前，由于沒有現(xiàn)在這樣的信息技術(shù)手段，對于商品周轉(zhuǎn)的計算是這樣的：　　商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計）/（月期初庫存+月期未庫存）/2*100%以上方法計算簡單，容易使用。因而，對于上面的情況，應(yīng)該是這樣來做，通過調(diào)整，改變銷售占比，由此改變毛利分布，得到最大利潤。同樣如果對于某個大類來說，總銷售就是此大類的銷售，部分就是此大類所含的中類或小類。為什么認(rèn)真分析銷售占比差異的原因呢？因為銷售占比是經(jīng)營能力的表現(xiàn)。另外，在現(xiàn)實社會中，有很多的私營企業(yè)，它們也確實是以簡單報表應(yīng)用為起點，開始現(xiàn)代信息化管理的征途的。 在我寫的《企業(yè)流程重組之?dāng)?shù)據(jù)分析概論》一文中，曾說過關(guān)于數(shù)據(jù)應(yīng)用的一些觀點。事實上，并不是這樣一回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。對于國外企業(yè)他與國內(nèi)的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行初步的信息化改造的方案。下面就來看看有關(guān)企業(yè)重組的觀念：　　　　1． 企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個很好的重組方案藍(lán)本。關(guān)于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多。就象上面所說的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開始，關(guān)于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)控把握。如果在使用報表過程中，發(fā)現(xiàn)有問題時，去看一下鄙人前不久寫的《數(shù)據(jù)分析概論》，也許會對你有所幫助。 某某銷售占比=某某銷售/總銷售因為總銷售額是一個企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門店總的經(jīng)營能力指標(biāo)。那么對于一個連鎖企業(yè)怎樣去找到這樣的組合，下面舉個例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門店一 %門店二 %門店三 %針棉門店一 %門店二 %門店三 %五金百貨門店一 %門店二 %門店三 %文化玩具門店一 %門店二 %門店三 %服裝門店一 %門店二 %門店三 %鞋帽門店一 %門店二 %門店三要對數(shù)據(jù)分析有信心。在今后的信息化管理中，會在多方面對這張報表進(jìn)行使用，那時還會對其進(jìn)一步講解。后來，調(diào)整了經(jīng)營的思路?！　×硗庖f明一下，對于在后面例舉的報表中，可能會把商品周轉(zhuǎn)率與實時庫存周轉(zhuǎn)率混用，這樣做的原因在于，實時周轉(zhuǎn)與商品周轉(zhuǎn)的關(guān)系就好象是平均價與單品價一樣。下面就以上所說內(nèi)容看兩張報表。因而，僅僅用本文中提到的分析表來完成對商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但實際就企業(yè)的商品銷售分析來說，一般還是按銷售額排好些?！　。ㄉ唐放判斜容^表）　　對于商品銷售排行表，除了以上說的使用方法外，對于連鎖企業(yè)還有一個很簡單，而又很有效的使用方法。如：（將上表中價格相同的商品銷售進(jìn)行匯總）　　　從上表可以看到，對于這類商品可以將它劃分成以下幾個價格區(qū)段：4元以下，—9元，9元以上。在這篇文章中將不對社會上的種種說法進(jìn)行討論?，F(xiàn)在國內(nèi)，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。而對于企業(yè)的采配體系，其配送的業(yè)務(wù)主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。對于同類經(jīng)銷商其經(jīng)營商品有類似性。對于配送成本的控制，對于小區(qū)域采配來說，由于其配送距離近，其成本相對控制容易實現(xiàn)。　　在這里只舉一個簡單的例子。并必須定期進(jìn)行嚴(yán)格的計劃目標(biāo)審核，保證對計劃實現(xiàn)全過程的控制與管理?！　≡谶@里，再說一種觀念，有人說標(biāo)準(zhǔn)化影響企業(yè)經(jīng)營的靈活性；不利于企業(yè)的經(jīng)營競爭，而且還常會因標(biāo)準(zhǔn)化影響銷售，使用企業(yè)得不償失。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進(jìn)行商品選擇的?！　⊥ㄟ^對以上配送形式的分析，對于類似第三方物流的配送管理，現(xiàn)在有很多文章談?wù)?，也很成熟。所以，首先請不要用理論書中的觀點，來與這里所說的配送體系做過多的比較?！　∵@次講解了與商品結(jié)構(gòu)調(diào)整有關(guān)的部分報表，不過請一定注意，商品調(diào)整是一個復(fù)雜的問題。如果機(jī)械的使用價格帶，是不會成功的。但是實際管理中，這樣做很可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)。從上面的說明可以看出，對于這二張分析表，實際分析的內(nèi)容是一樣的。關(guān)于哪些商品要處理在報表上可以看得很明白。同樣，對于毛利一樣的商品，那就看誰周轉(zhuǎn)越快誰就越掙錢。在使用了信息技術(shù)之后，對商品周轉(zhuǎn)率的計算就更精確了。當(dāng)然，如果要做到這一步，必須按類別將毛利分布表做到單品。這個值體現(xiàn)了，相對總體銷售，毛利在各部分的分布情況。如：公司暢銷商品缺貨嚴(yán)重，這有可能是公司的管理不到位，導(dǎo)致員工補貨不及時；也有可能是部分供貨商供貨能力有問題；還有可能是公司的財務(wù)結(jié)算出了問題，使用企業(yè)與供貨商的關(guān)系有些緊張等等。 關(guān)于對銷售占比的比值的認(rèn)識。 在使用銷售占比分析問題時，應(yīng)該注意以下幾個方面的問題，不然會產(chǎn)生笑話的。在報表相關(guān)的幾篇文章中，我將盡力從多個方面介紹報表的含義?！　?． 在企業(yè)流程優(yōu)化過程中，要注意對企業(yè)人員進(jìn)行新知識技能的培訓(xùn)。　　c) 再談?wù)勑畔⒒且话咽止こ?。因而，寫本文的原因之一，就是為了闡述一下關(guān)于這一部分的總的觀念，使用各位能更好的理解基本業(yè)務(wù)流程重組的原則與意義?！　?． 在重組方案實施過程中，深感人員缺乏?！　?． 企業(yè)的CIO是一個管理崗位，不是一個技術(shù)崗位。如果僅僅在原來的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行信息化應(yīng)用，那將能獲得的效果是有限的。從這一點上看，企業(yè)可以通過對銷售占比的分析，發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營能力最強的組合在哪里。不要簡單的穿鑿、機(jī)械的使用報表?！　?．綜合毛利率:　　綜合毛利率=總毛利/總銷售　　我們知道，對于總毛利可以看成是各部分的毛利之和：　　　　因而，就會有這樣