【正文】 回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。而根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應(yīng)定位于公司信息化管理的規(guī)劃與建設(shè)上。企業(yè)的核心管理層中沒有其地位，或者其地位形同虛設(shè)。所有看過信息管理學的CIO都知道這個觀點，關(guān)于這個觀點的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設(shè)，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個很重要的原因，就是在第一點說到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務(wù)才能有對象。對于國外企業(yè)他與國內(nèi)的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。請企業(yè)的CIO注意這樣一個現(xiàn)狀：國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進行信息化的建設(shè)的?！　嶋H上，如果企業(yè)將重組的觀念進行轉(zhuǎn)換，很多問題將會迎刃而解。另外想說明一下，本部分的流程方案并不一定對每個企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進行這方面的操作，請根據(jù)企業(yè)的情況進行調(diào)整。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務(wù)流程進行初步的信息化改造的方案。43 / 43企業(yè)流程重組之基本業(yè)務(wù)流程重組概述 　　基本業(yè)務(wù)流程重組是關(guān)于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是基本數(shù)據(jù)分析。關(guān)于企業(yè)流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理中進行?！　‖F(xiàn)在的很多企業(yè)，在實施企業(yè)流程重組方案的過程中都遇到了如下的困難：　　　　1． 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。下面就來看看有關(guān)企業(yè)重組的觀念：　　　　1． 企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個很好的重組方案藍本。我們都知道企業(yè)的總體規(guī)劃與管理設(shè)計者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO。只不過他們企業(yè)的信息化建設(shè)在國外經(jīng)營時就已經(jīng)變得比較成熟，這樣他就能、也應(yīng)該拿出整體的信息化方案。不然，很可能會是這樣的局面，信息化的規(guī)范強制要求管理層改變其經(jīng)營管理方式，如果是這樣的情景，其結(jié)果不想而知了。關(guān)于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多?！　?． 企業(yè)流程重組要從管理形式的優(yōu)化入手。優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)有工作流程，更多需要企業(yè)的CIO們關(guān)注企業(yè)本身的工作規(guī)范，企業(yè)本身的人員情況等。　　5． 在做流程優(yōu)化設(shè)計時，要敢于打破原來的一些組織結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)。就象上面所說的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開始，關(guān)于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的具體情況進行調(diào)控把握。有些企業(yè)管理亂七八糟,這是一個認識上的錯誤,對于標準化,量化,信息化管理來說,:,對于那些所謂管理很亂的企業(yè),對于那些所謂管理很好的企業(yè),雖說他的量化數(shù)據(jù)多,但對數(shù)據(jù)的使用上沒有很好的利用,因而在效益上就差了很多.　　 說句通俗點的話:有些企業(yè)因不知人數(shù)而無法做人效管理,有些企業(yè)雖知道了人數(shù),后者的成本可能還要高些,可作用一樣.　　 因而,正確認識量化與信息化管理的關(guān)系,實現(xiàn)信息化管理基本.　　 ,根據(jù)需要量化數(shù)據(jù).　　 對于分析已量化數(shù)據(jù),對于企業(yè)來說是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入.　　 根據(jù)需要量化數(shù)據(jù),流程重組也好,標準化也好,人力資源花了成本與精力,可是企業(yè)沒有效益,當然,是企業(yè)順利進行流程重組,實現(xiàn)信息化管理的關(guān)鍵.數(shù)據(jù)分析理解:在數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面,我們應(yīng)該把握以下幾個方面:,切莫將數(shù)據(jù)穿鑿使用.對于一個數(shù)據(jù),我們對數(shù)據(jù)的使用也應(yīng)該小心,不要急于下結(jié)論,片面的看數(shù)據(jù).例如:,有這樣的一個企業(yè),他將銷售占比做為一個考核指標,他這種做法對企業(yè)員工積極性有了很大的促進,我看了他的幾個門店的數(shù)據(jù)后,我建議他將銷售占比看成是門店經(jīng)營能力的標尺,然后進行人員調(diào)配處理,在與這個經(jīng)理談感想時,他無比深切地說,在這個事情中,他有以下幾點深切的感受:1)..2).對于數(shù)據(jù)分析的威力這次有了很深刻的認識.3).這次發(fā)現(xiàn)了一個人才,對于企業(yè)人力資源的合理利用,有了一個真切的認識.不久以后,這個企業(yè)又問了我一個問題,為什么用以上的方法并不是對每個門店都有用?這次我給他做了些解釋,對于這種情況,它產(chǎn)生的原因很多,對于外部環(huán)境相同的門店,有可能是因管理者的經(jīng)營能力的差異產(chǎn)生這種情況,可是對于有些門店,可能是因其它因素,產(chǎn)生的效果就不同,對于現(xiàn)代的企業(yè),加強數(shù)據(jù)分析,實行ERP計劃的原因所在.,不要孤立的看數(shù)據(jù).對于數(shù)據(jù)分析結(jié)果的處理,:在管理中,明明知道問題所在,而且也解決了很多次,可是問題總是沒法解決,是什么原因?有關(guān)這一類的問題,基本上都是沒有系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的問題,也就是沒有重建合適的流程.就用剛才那個企業(yè)的物價管理舉個例吧,我到上面所談那個企業(yè),了解到他們學了有關(guān)品類管理的書,他們按品類管理的理念,效果好象不理想.對于他的這種現(xiàn)象,實際有這樣幾個問題:1).首先是認識問題,根據(jù)企業(yè)的操作不同,環(huán)境不同,長短也不同.2).對于物價形象的維護必須有一個完整的管理,不是不定期臨時組織些人分析分析,.3).對于建立低價形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要根據(jù)本地的市場情況做調(diào)整,不然就容易陷入單純價格競爭的泥塘,這是企業(yè)不想看到的.,立體的進行數(shù)據(jù)研究.對于數(shù)據(jù)分析的研究,他可以對供貨商在企業(yè)的銷售情況進行分析,對其商品為企業(yè)產(chǎn)生的利潤進行分析,對其進價與同類供貨商進行比較,對其供貨能力進行分析,我們才能很好的完成一個管理主題.在調(diào)查的與進行咨詢的企業(yè)中,對于大的企業(yè),有些問題還不是很突出,這是店大欺客,供應(yīng)貨銷售雖大了,但我認為,其中一個根本的原因是:企業(yè)沒有效的數(shù)據(jù),這樣對企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商的管理失控了.企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表 周晶 在這里我想分幾部分來介紹一下常用的數(shù)據(jù)報表。如果在使用報表過程中，發(fā)現(xiàn)有問題時，去看一下鄙人前不久寫的《數(shù)據(jù)分析概論》，也許會對你有所幫助。 某某銷售占比=某某銷售/總銷售大家都知道這樣的一個事實:當我們說某企業(yè)經(jīng)營能力很好時，常會用這樣的一個概念，就是說這個企業(yè)的市場占有率是多高。因為總銷售額是一個企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門店總的經(jīng)營能力指標。實際大家一看都明白，門店一是日化經(jīng)營能力最強的。對于一個企業(yè)來說，使用數(shù)據(jù)分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力。那么對于一個連鎖企業(yè)怎樣去找到這樣的組合，下面舉個例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門店一 %門店二 %門店三 %針棉門店一 %門店二 %門店三 %五金百貨門店一 %門店二 %門店三 %文化玩具門店一 %門店二 %門店三 %服裝門店一 %門店二 %門店三 %鞋帽門店一 %門店二 %門店三（實際的情況與分析的一樣。但對于經(jīng)營能力來說，它的范圍很大，有外部的因素，有內(nèi)部的因素,有人為的,也有市場的。最后，想再說一句，對于數(shù)據(jù)的認識，我們要立體的看。要對數(shù)據(jù)分析有信心。要注意的是，現(xiàn)代零售企業(yè)有很多都是采用進價批次核算?！　τ陧樇优c回減毛利率之間的關(guān)系是這樣的：　　1/回減毛利率=1/順加毛利率+1　　2．部分毛利分布率:　　部分毛利分布率=總銷售占比*部分毛利率=部分銷售毛利/總銷售　　其中，對于一個門店來說，總銷售就是門店的總銷售，部分就是商品的類別或