【正文】 補充了一句話說：“快點回上海吧，不過,請帶走我畫的一張圖”；他順手從旁邊的桌子上拿了一張紙畫了下面這張圖：長期的戰(zhàn)略規(guī)劃對于供應商選擇而言是多么的重要。我當時就畫了下面的這張圖：老板看了以后就笑了笑，但他的笑很韁硬,很呆板，讓我很害怕，我不知道我做錯了什么或者我寫錯了什么。第二天早上，老板把我叫到他的房間，讓我向他直接述職，很嚴肅的對我說：中國的風景很美，如果不賺錢就很可惜。每次到美國開會都會被老板罵，他曾經(jīng)說過中國是一個最好的市場，最能賺錢的市場，但基礎沒有打好，會影響以后的發(fā)展，我曾經(jīng)記得在芝加哥我們開了十二小時的會議，氣氛很凝重，抽煙的人很多，沒有一個人輕易開口講話，但客觀情況是中國的情況的確太特殊了，沒有人能夠保證中國會在第二天發(fā)展成什么樣子，供應商會不會執(zhí)照我們的吩咐去做事情，我們的投資會不會收到回報，中國政府會不會給我們臉色看。制定戰(zhàn)略是一個方向性的雙贏的發(fā)展規(guī)劃，公司各級領導要積極重視和配合。三短期客戶有無指定供應商的嫌疑或去向我們應該制定質量、成本、交期、售后服務、國產(chǎn)化等具體服務標準并把他檔案化。采購部門應及時就市場情況改善或更新供應商供應計劃。制定選擇供應商主要及重要因素，甚至包括像國廠化等這樣的內(nèi)容。如此產(chǎn)品比較單一（如果沒有一定前兆性的多元化需求應該固定供應商）此時，我不希望大面積的或泛濫性去指定供應商的功能。根據(jù)政府導向和本企業(yè)產(chǎn)品科技含量的高低以及有沒有國際化的趨勢；對于政府導向他向涉及我們公司的物流成本、保稅成本及海關成本。根據(jù)企業(yè)決策層的偏好及文化需求來制定適合客戶和市場的供應商偏愛計劃。所以我們把它分為三個部分：長期、中期和短期。在選擇供應商之前，應考慮到公司的長遠規(guī)劃。每當供應商有什么大的變化或業(yè)務變動,希望的采購分析師能夠及時的溝通并更新這些信息,以保證這些信息的新鮮性.最后,想提醒這些采購工程師,考察的時候一定要執(zhí)行實地考察的想法,千萬不要認為供應商就是對的,這個市場是利潤的市場,而不是某一個人的市場.開發(fā)供應商的原則供應商管理系列：開發(fā)原則供應商也是我們的客戶，他在我們的上游，他應該成為我們的客戶。我們在填寫完畢以后，希望供應商的負責人，能夠簽字確認。我希望這些東西能夠是落實到表格上，臨出發(fā)之前都做出來，裝進一個文件夾里邊，這樣到了供應商那里我們才不會手足無措，要做一個有準備的人?！甭犃怂脑捨铱扌Σ坏茫乙矡o話可說，我唯一能做的就是找到皮爾斯（他們的采購經(jīng)理），大罵他一頓，希望引以為戒。下面他是這樣回答的：“我昨天去之前，事先給供應商打了個電話，希望他們到深圳寶安機場接我，我下飛機以后就給他們?nèi)チ穗娫?，他們的車就在機場等我，上車后他們把我直接送到了賓館，到了賓館,桌子上放好了他們公司的所有文件，包括質量、價格、交期、售后服務等，我看完以后他們簽字，然后給我復印，我就放進了我的包里。還有一件事也發(fā)生在我們的公司，有一天中午我在工廠的食堂打飯，我身后站了一個采購部門的工程師，他就主動打招呼，然后我們坐到一起吃飯，因為怕尷尬我就主動問他一些很公司的問題，不經(jīng)意間我問到，你經(jīng)常出差嗎？他也回答說下午就要走，去深圳鹽田考察一個供應商，就這樣我也沒有在意就離開了。供應商看到這個情況果不其然，就沒有任何芥蒂的很豪放的參觀了他們的公司的任何一個角落，并且我們也做了詳細的記錄，對文件也做了收集，甚至對某些員工做了談話。下午，在皮爾斯的帶領下，他們分別在這個工廠的周圍了解了情況，并且做了一定的記錄，這為事后的談判打下了一個良好的基礎。打完電話后，皮爾斯就帶領自己的采購工程師在房間里邊開會，拿出了書面的資料，總共分四個部分，并且把六個人員也同這四個部分一致，分別是工廠現(xiàn)場、質量文件、采購文件、倉庫包裝四組。其實這樣做的目的是為了麻痹供應商。因為此前我們并沒有通知供應商過來。最后，回來要總結要比較，根據(jù)每個供應商的情況，得出最合理的最客觀的結論。去考察供應商的人員團隊，要搭配的很合理，不能只有采購部門的人，要有生產(chǎn)部門、財產(chǎn)部門、計劃部門、質量部門、物流部門等。但不是不相信他們，是不相信供應商，因為在國內(nèi)這是一個潛規(guī)劃我們不得不防?？疾煨枰ㄙM成本的，明確告訴供應商，經(jīng)濟費用我們自己承擔，只希望給我們提供考察的機會。在根供應商通話的時候就提醒供應商說話要客觀，在填寫各種報表的時候也提醒供應商要客觀。二實地考察對于供應商的實地考察我有很多話要講，但是確實不知道從哪說起。我真的很不愿意聽到下面的話：什么拿錢買不到貨，現(xiàn)在是買方市場等等。我在美國曾經(jīng)在坐出租車的時候看到一則關于電器混頻器的產(chǎn)品廣告，無意中把他記了下來，沒想到事后還真的用上了，我不知道能不能把它稱為一種方式。其次，中國有很多開發(fā)區(qū)的管委會，他們的網(wǎng)頁里邊也有很多開發(fā)區(qū)內(nèi)的公司而且是分類的，著實也會起一些作用。結果到了那里讓我們大跌眼鏡，其實就是一個小的手工作坊，里邊條件很差，質量很難保障，但我們還是買了幾個樣品回去，結果在實驗進行到三分之一的時候，這個軸承被整個機器的沖擊力打了個粉碎，差點造成安全事故。網(wǎng)絡我不排斥網(wǎng)絡，但要根據(jù)實際情況有選擇性的去選擇網(wǎng)絡，在搜索引摯里面我們經(jīng)?？梢钥吹接嘘P的供應信息，他的最大特點就是龐大，但也魚目混珠，好壞不分我們要投入大量的精力來甄別信息的真?zhèn)涡?，這樣浪費了我們大量的成本今年年初我們公司需要微型軸承200套，當時供應商的確不太好找，由于量比較少，很多采購工程師都在網(wǎng)絡上搜索，不一會的工夫，我們找到了一家位于江蘇鹽城的一個供應商，從網(wǎng)絡的圖片上來看應該是我們需要的那種。我認為這樣的做法對于買方來說是非常劃算的，也可以把他稱為采購外包，對于我們認為可以外包的那部分產(chǎn)品就可以一次性的包給他們，他們提供產(chǎn)業(yè)鏈式的服務，雖然收費比我們自己主導的采購高一點，但大家可以分析我們多花出去的這一點錢比我們自己開發(fā)、自己下訂單、自己運輸、自己儲存、自己搬運、自己報關等等要方便很多。由于他們在行業(yè)里面的長時間積累，他們沉淀了很多像ABB、西門子這樣大的采購商信息。找到一個合適的供應商的確比較難，所以，無論在什么時候開發(fā)供應商，都不要忘了收集跟這個供應商相關的所有資料以保證我們的不時之需。他甚至開玩笑的說沒有手機號碼就沒有安全感。我們在開發(fā)供應商的時候，應該讓供應商給我們提供他的相關信息，比如他的客戶，他的供應商，他的競爭對手。美國把這種方法稱為蹺蹺板法則。這種產(chǎn)品不是經(jīng)常的用，但是也證明了我們供應資源的貧乏和我們開發(fā)供應商能力的不足。這個東西因為比較冷僻，所以生產(chǎn)的產(chǎn)商不多，著實讓我吃了不少苦頭，由于交期的頻頻逼近，我心急如焚。讓客戶推薦我曾經(jīng)碰到這樣一個案例，在客戶給我提供的圖紙上和技術參數(shù)里，我找不到一家合適的供應商，是汽車的一個電子原器件，名字叫自動編碼器。我是經(jīng)過比較和吃過虧才得到這樣的結論的。所有我不希望我們的采購工程師參加那些垃圾展會。開發(fā)出了適合我們公司的A類供應商。我曾經(jīng)在比利時的布魯賽爾、西班牙的馬德里、美國的西雅圖、日本東京、中國的香港。對于電子電器設備行業(yè)而言，參加這些技術精堪、實力雄厚、服務瓶頸小的展會是有很大收獲的。他們用最強的實力來表現(xiàn)他們的產(chǎn)品，用最客觀的行動來證明他們產(chǎn)品的能力和特點。暫且不提網(wǎng)上信息的真實性，就連他提供的產(chǎn)品我們覺得需要多問幾個為什么。一供應商的開發(fā)供應商的開發(fā)在公司里邊是比較弱的一項，有一次在跟我的一個采購工程師在聊天，他跟我說，現(xiàn)在只要有網(wǎng)絡一切就具備了。換句話說，我們必須才能保障我們和供應商之間是互相負責任的，也保障事后不推諉，不扯皮，保障業(yè)務順暢進行。在初步確定供應商后我們應該對供應商做一個全面的細致的實地考察。供應商管理要用心去做，用心供應商管理系列：開發(fā)與考察對于現(xiàn)在的供應商而言他們是很狡猾的，任何供應市場如果我們沒有看到，我們將不能下任何結論。中國有句俗話：百聞不如一見。當然這個供應商對我們來說很有必要。當然我們還得先從開發(fā)說起。我聽了之后啞然失笑，這句話說的相當沒有水準，不知道別人有沒有這樣的感覺在目前的工業(yè)制造行業(yè)里面，完全依靠網(wǎng)絡來開發(fā)供應商的的確是很幼稚的。我認為供應商的開發(fā)應該從下面的幾個渠道入手展會現(xiàn)在有些國家和地區(qū)對于高級別的展覽給予了相當?shù)闹匾?，參會的這些廠商也費了九牛二虎之力準備了相當長的時間來設置他們的展臺。他們的宣傳材料有很強的針對性。我們可以帶回來很多對我們企業(yè)有幫助的資料。我曾經(jīng)在這些國家和地區(qū)的展會上收獲頗豐。比如像奧地利的巴爾沃公司，他一直是我們公司的中流抵柱。那些展會上提供的都是高科技電子垃圾，因為他們的重復性太強、交叉性太強，著實沒有可采納的價值。因為他耗費我大量成本讓我一無所獲。我曾經(jīng)出差在國內(nèi)跑了八個省兩個直轄市，從河北省的滄州南皮縣到廣東東莞的厚街，從上海的奉賢到重慶的尤楊，從山東的淄博到湖南的株州我一無所獲。最后我不得不求助于我的客戶，他們的供應商根據(jù)他們的需求及產(chǎn)品的技術要求給我提供了一個方向，國內(nèi)的是江蘇太倉的瀏河另外一個是中美的墨西哥的皮蓋爾小鎮(zhèn)，當我趕去的時候我真的長長松了一口氣。所以建議采購工程師應不停的積累不同特點的供應商的資料，以保證在任何時候我們都有貨可供，有資源可采。從供應商那里收集我們應該有一種超強的洞察力，如果你是一個合格的采購工程師，那么你應該具備這樣的能力。有一次在廣東的順德，我跟美的電器的一個供應總監(jiān)聊天，他說他們在開發(fā)供應商的時候有一張專用表格，這個表格的有一個欄里邊記載著這個供應商的所有信息，甚至包括他們的地址、電話和手機號碼。同時他也證實，現(xiàn)在的供應商太難找了。專業(yè)中介公司在河北秦皇島有一家公司，是華北電力公司下面的一個分公司，叫晨礱采購網(wǎng)，他是一個為總公司華北電力服務的一個采購平臺，06年時他們獨立出來，專業(yè)做采購，涉及電子、電器、機械化、自動化、輸變電項目。上海也有一個這樣的公司叫龍源采購網(wǎng)，他的采購分析師夏先生告訴我說，他們在中國的業(yè)務越來越好，有很多采購商慕名而來。這種提高效率的事情還是希望越多越好。我們就按照網(wǎng)絡上的電話打過去，結果沒人聽，后來如不容易打通了，由于口音問題，交流不順暢，我們抱著寧可信其有，不可信其無的態(tài)度還是去了蘇北的鹽城。還有，在一些專門網(wǎng)絡里面，也有我們需要的信息，比如像中國紡織網(wǎng)、中國鋁網(wǎng)等等這樣的專業(yè)網(wǎng)站里面他們也有大量的供應商資源讓我們可以選擇，我們不應該忽略這些。其它對于其他方式每個工程師都經(jīng)歷過，也沒有統(tǒng)一的總結和口徑，都是在不經(jīng)意間的留意和訪談，而且還有一些廣告等等。類似于這種方法還很多，只要大家留意和用心肯定就有所收獲。說這樣的話給我的感覺就是說話本人沒有開發(fā)資源的能力，沒有管控資源的能力，說遠點就是態(tài)度的問題，就是工作責任的問題。但有一條是不變的，無論怎么樣我都要驗證供應商說的話是不是真的，我能不能看到像他說的那樣的場景。要供應商提供相關的證據(jù)，比如質量的證據(jù)，交期準確的證據(jù)我們得有辦法去驗證這些證據(jù)，也就是我們要去考核。提醒：采購腐敗在這里很容易產(chǎn)生，我相信每個公司對于采購工程師不可能放任自流，應該有所約束、有所限制、有所警戒，比如在工程師回來報銷發(fā)票的時候，我們應該注意看到發(fā)票的報銷時間、金額及消費地點。如果不符，我們就拒絕合作或就合作事宜提出謹慎建議防患于未然。因為我們要考察的不單單是供應商的價格包括他們的質量、計劃的準確性、物流的有效性、發(fā)票的真實性、還有漲價與跌價的真實性考察供應商一定要尊重供應商，在這種前提下我們最好出其不意，不要以客戶的身份去，最好以第三方的身份去，這樣我們更容易看到真實的情況，如何操作，這樣看各個采購工程師的能力了。案例：去年，我們考察一批供應商，其中有一個在北京的西郊，我們晚上下的飛機，就直接去了這家工廠旁邊的一個賓館。第二天早上，我們就直接打電話到了供應商那里，這個電話是我們的采購經(jīng)理皮爾斯打的，但他的內(nèi)容主要是說我們這次是順便來看看，為下一步的合作做好準備，但是呢，希望明天去看，因為今天我們要去頤和園去轉一圈。故意說出了去頤和園轉一圈的想法，其實是想讓他們放松警惕。然后指定哪個人負責照相、攝像和做掩護。第三天，我們的人如期到了他們的工廠，我們故意表現(xiàn)出很疲倦的姿態(tài)，讓供應商看出我們的心不在焉。結果大家可想而知，在事后的談判里我們一直牢牢掌控著整個進程，這是我們最成功的一次考察供應商。在第二天下午，在我的辦公樓里，我不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)了這個工程師，我當時覺得很奇怪，因為考察供應商不可能一天就結束，況且是深圳不是上海，我就主動過去跟他打招呼，問他你去了嗎？什么時候回來的。供應商特熱情，帶我去吃飯、洗澡，晚上把我送回賓館里邊，第二天早上帶我去參觀工廠，然后我早上10點的航班就回了上海。在考察供應商的時候，我們還應該注意一些自己內(nèi)部的因素：我們最關注供應商什么：是成本還是價格，是服務還是物流，是庫存還是質量或者都重視，如果都重視，我們有沒有平衡的比例，有沒有平衡的能力，有沒有調(diào)整的能力。在填寫數(shù)據(jù)的時候我們不要忘記了填寫日期，如果碰到受天氣狀況影響比較大的產(chǎn)品，比如像溫度、溫度、氧化能力時，我們應注明天氣狀況?；毓竞蟀堰@些原始資料記錄檔案，這將成為供應商的第一手資料。對于制造公司來說我們不能一下子來判斷公司的單純發(fā)展目標我們應該依據(jù)公司所在的地理位置、行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展的慣性、員工的素質、企業(yè)的長期與中期目標制定適合符合本公司利益的供應商選擇戰(zhàn)略體系。這種考慮是基于尊重公司的股東、中層領導、基層員工他們對于企業(yè)的凝聚力和歸屬感，是企業(yè)文化的一個延升、是企業(yè)利潤的另類風向標與橋頭堡。一長期在制定長期選擇供應商規(guī)劃之前，我們應該界定什么是企業(yè)最注重的東西或元素，當然利潤放在第一位，可持續(xù)發(fā)展放在第一位，建立長效機制應該是此時此刻考慮的頭等大事。如管理層的穩(wěn)定性、股東資金的周轉周期、我們公司產(chǎn)品的周轉率及市場占有率甚至包括我們的產(chǎn)品在客戶和市場中的分量。這些對于供應商而言不得不考慮的重要因素。給出發(fā)展的規(guī)劃，比如可否執(zhí)行集成供應商（我們將在下面的內(nèi)容介紹）有無戰(zhàn)略性的部門調(diào)整和改革趨勢二中期制定出切實可行的供應商選擇操作方案，由公司CEO簽字。根據(jù)投資回報率（