【正文】 ROI）的要求和壓力，公司領(lǐng)導(dǎo)層制定出要求供應(yīng)商具備節(jié)奏性下調(diào)產(chǎn)品單價的計劃和方案。對于質(zhì)量、計劃要有切實的針對采購的協(xié)調(diào)體系以應(yīng)對中期內(nèi)不確定性的因素的發(fā)生和出現(xiàn)。設(shè)立供應(yīng)商檔案管理專員職位更新我們的檔案制定有效的針對壟斷型供應(yīng)商的采購策略制定破壞價格聯(lián)盟的策略和方法制定突發(fā)的或冷門的產(chǎn)品采購策略有權(quán)重的元素比例并打分量化定期組織供應(yīng)商大會，商談具體的供應(yīng)需求公司各部門要積極配合在制定供應(yīng)商選擇方案的前期準(zhǔn)備工作，特別是質(zhì)量部門、財務(wù)部門、計劃部門。案例我們的公司剛到中國的時候，對于這方面的規(guī)劃是沒有的，公司采購一直很亂，沒有合理的采購策略、成本居高不下、供應(yīng)商怨聲載道、物流成本比同行業(yè)高出兩到三倍。大家該想的都想到了，并且中國區(qū)的每個總監(jiān)都拿出了大把的數(shù)據(jù)的和方案來證明他們論點的正確性，但這些一直想證明他們離開中國。這句無厘頭的話著實費解半天，后來跟我講讓我把中國區(qū)目前采購狀況和供應(yīng)商的數(shù)量描述給他。他拍了拍我的肩膀，說出了下面一段話：“中國是一個讓人很興奮的市場，也是一個讓人很興奮的利潤區(qū)域，我不希望看到你的做事方法是按照這張圖的意圖來做，我很失望,供應(yīng)商管理與管理客戶的道理是一樣的,第一，這個市場（我們公司的市場，我們產(chǎn)品的市場）的供應(yīng)資源是有限的,不是無限的，你不停在攫取新的供應(yīng)商，然后擯棄老的供應(yīng)商；第二，開發(fā)一個新的供應(yīng)商的成本是維護一個老供應(yīng)商成本的35倍(包括現(xiàn)場評估,質(zhì)量和技術(shù)等一系列的投入)；第三，管理好一個供應(yīng)商與我們交易的任何一個環(huán)節(jié)，切實的去幫助他,培訓(xùn)他,這個供應(yīng)商會很感激你，他不會離你而去，并且會給你帶來2倍的回報。采購設(shè)計：供應(yīng)商的SWOT分析采購設(shè)計采購工作基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)（上）時下很流行采購的培訓(xùn)、采購沙龍、采購論壇等這樣的會議或活動，其實，這些活動的內(nèi)容不外乎進行一些關(guān)于采購方面知識技能、采購策略及采購經(jīng)理及采購總監(jiān)人脈的一次互動的PARTY罷了，說它有味道是因為什么樣的采購經(jīng)理都有，有負責(zé)材料采購的、公司基礎(chǔ)建設(shè)采購的、行政辦公用品采購的、備品采購的，設(shè)備采購的、技術(shù)服務(wù)采購、還有一個北京的經(jīng)理（楊森公司）是負責(zé)賓館會議采購的，等等，林林總總，五花八門，五彩繽紛，煞是精彩；在晚宴上，與我對面的一個比利時公司的一位高級采購經(jīng)理VivianPang，她與我討論一個問題，大概意思是目前公司降低成本的方法大概都有哪些，VivianPang所任職的公司與我任職的公司基本上性質(zhì)和采購業(yè)務(wù)很是相似，故很談得來，席間就聊到一個關(guān)于成本降低與更換供應(yīng)商的話題，焦點是降低成本是否要換供應(yīng)商，我的觀點是未必，要實際情況實際分析，我的話剛落音我后面跳出一個經(jīng)理（后來得知這位經(jīng)理是華西能源的一個采購統(tǒng)括經(jīng)理，我本身就不是很懂他職位的真實含義），發(fā)話道：“我的觀點是：凡是不聽話的供應(yīng)商我就把換掉，比如，我們公司有一個制度就是每年希望A類的供應(yīng)商價格下降2%5%......想與我合作就必須按照我們的要求做”，此經(jīng)理的話還沒有說完，另一個經(jīng)理（做手機連接器，特福爾達中國公司）就跳出來馬上持反對意見與他PK，結(jié)果5分鐘后便形成了兩個陣營，一時間辯論的難解難分，一個很美好的晚宴變成了一個唇槍舌劍的戰(zhàn)場，犀利的語言，生動地案例，妙趣橫生的動作，甚至穿插搞怪的面部表情，為整個采購俱樂部的晚宴畫上了一個完美般的、遺憾式的句號。但是很想知道的是，比如對于那個華西能源的經(jīng)理來說，你的公司難得永遠不會碰到哪些很牛的供應(yīng)商（壟斷的、客戶指定的、無法替代的供應(yīng)商）嗎；對于特福爾達中國公司而言，難道他們永遠碰不到很牛的客戶嗎（像鐵道部這樣的客戶，青島四方龐巴迪所制造出來的機車唯一能出售的國內(nèi)客戶就是鐵道部，鐵道部說你哪里不合格就是不合格，鐵道部說你四方龐巴迪的供應(yīng)商不行就是不行，讓你換供應(yīng)商你就得換供應(yīng)商，不換就不給你結(jié)帳，靠，你怎么玩）。那么什么是采購設(shè)計呢，準(zhǔn)確地說，采購設(shè)計其實就是采購戰(zhàn)略管理設(shè)計，是一個基于公司管理層面上對于采購業(yè)務(wù)的一個分類或定位，這個設(shè)計是整個采購業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，是不可替代的唯一的采購基本準(zhǔn)則。一、我們先看第一象限：這類供應(yīng)商的特點就是企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，外部有機會，可以這么理解，內(nèi)部資金充裕，窮的就剩錢了，核心競爭力明確，凝聚力好，成本良好，利潤良好，外部處處生意盎然，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品供不應(yīng)求，甚至不需要銷售部門都可以輕輕松松搞定任何市場，獲得大部分或絕大部分的地區(qū)市場份額，總之，一個字：拽。我們有一個這樣的供應(yīng)商叫阿?，m（客戶指定非得買他的），牛B的不行，預(yù)付款100%，并且還得等，他的產(chǎn)品供不應(yīng)求，提前3個月付款還未必能拿到貨，看到這樣的情況，我們決定把全年的計劃采購阿?，m的貨款全部預(yù)付給他們，比如07年我們計劃采購阿?，m的預(yù)算為800萬，我們就提前支付800萬，用完后再給，省得雙方麻煩。不直接與這樣的供應(yīng)商接觸，把這樣的采購業(yè)務(wù)外包。二、第二象限：這個象限的供應(yīng)商的特點是，他的內(nèi)部有優(yōu)勢，但外部的威脅很大，又很多的競爭對手。并且千萬不要把供應(yīng)商的銷售工程師當(dāng)成傻子，他們也是老油條、老江湖，慎重一點比什么都好，我們采購工程師的原則是：寧可把自己當(dāng)傻子，也不能把供應(yīng)商的銷售工程師當(dāng)傻子。戰(zhàn)略是一個整體規(guī)劃，所有的戰(zhàn)術(shù)策略都要圍繞著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)?！　WOT是由EFE矩陣外部因素評價矩陣和IFE矩陣內(nèi)部因素評價矩陣整合而成。有條件的可組織專門的戰(zhàn)略管理部門和機構(gòu)進行戰(zhàn)略管理?？梢杂昧斜淼男问絹硖幚怼！　∫徊糠猪椖浚宏P(guān)鍵內(nèi)部因素，權(quán)重，評分，加權(quán)分?jǐn)?shù)?！　?nèi)部優(yōu)勢與內(nèi)部劣勢：要列出企業(yè)管理，營銷，財務(wù)會計，生產(chǎn)作業(yè)，研發(fā)，計算機信息系統(tǒng)，專利，技術(shù)，品牌，商譽，人力資源，知識資源，企業(yè)文化等因素。內(nèi)部優(yōu)勢先列出，然后再列出劣勢?！　∶總€因素要分配權(quán)重。關(guān)鍵因素對企業(yè)績效有較大的影響給予較高的權(quán)重，關(guān)鍵因素對企業(yè)績效影響較小的給予較低的權(quán)重。采用14分。也就是說，3分和4分只用在優(yōu)勢評分上?！　≡u分以公司為基準(zhǔn)，權(quán)重以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)?！　　　?二部分項目：關(guān)鍵外部因素，權(quán)重，評分，加權(quán)分?jǐn)?shù)?！　?機會與威脅：要列出經(jīng)濟，文化，人口，環(huán)境，政治，法律，技術(shù)，競爭者，企業(yè)社會資源等方面的信息。機會先列出，然后再列出威脅?！　?每個因素要分配權(quán)重。機會往往比威脅得到更高的權(quán)重?！　?還要對各因素進行評分。4分代表反應(yīng)很好。2分代表反應(yīng)為平均水平。14分不管是機會與威脅都可用于評分?！　?對每個關(guān)鍵因素要以分配給予的權(quán)重X評分，得到每個關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。+=。總加權(quán)分?jǐn)?shù)低于平均水平，就說明企業(yè)組織利用外部機會與規(guī)避外部威脅或風(fēng)險方面能力太弱。則說明沒能利用外部資源或回避風(fēng)險?！　∵M行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。　　2把SWOT建立分析表。二種是優(yōu)勢與威脅組合；依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅（ST）。四種是劣勢與威脅組合；克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。然后再利用企業(yè)的優(yōu)勢與機會，回避劣勢與威脅?！　∫恍╆P(guān)鍵因素可利用信息部門收集的成果。[轉(zhuǎn)個好文章]SWOT分析案例某公司電子商務(wù)分公司SWOT分析一、概述某上市公司是國內(nèi)家電、電子、通訊、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等領(lǐng)域的大型制造企業(yè)，多年來雖名列國內(nèi)電子行業(yè)百強前茅，但在主體家電業(yè)務(wù)方面始終處于行業(yè)市場第五、六名的位置。根據(jù)麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務(wù)的方式，優(yōu)化年度60億的可控采購來實現(xiàn)成本控制、并提高企業(yè)盈利能力和市場競爭能力的目標(biāo)，該公司于2000年7月成立了電子商務(wù)分公司（簡稱EB）。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優(yōu)勢、劣勢，看清周圍環(huán)境所呈現(xiàn)的機會和威脅，對于如何實現(xiàn)成立EB的原定目標(biāo)、探求如何更好地利用電子商務(wù)手段為總公司服務(wù)，是非常必要和重要的。EB對內(nèi)服務(wù)于總公司負責(zé)采購的資財部，為總公司資財部建立平臺買方會員身份、建立網(wǎng)上元件和產(chǎn)品目錄、設(shè)定并執(zhí)行電子采購，以及采購數(shù)據(jù)的采集和報表訂制、通過平臺向供應(yīng)商發(fā)放訂單制等等；EB對外服務(wù)于供應(yīng)商企業(yè)，為供應(yīng)商企業(yè)建立平臺賣方會員、進行操作培訓(xùn)、開設(shè)專用電子郵箱等等。EB引進了國際著名的某公司的電子交易平臺系統(tǒng)，也是該公司第一個中文版的電子交易平臺系統(tǒng)。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內(nèi)的習(xí)慣，但是這個系統(tǒng)至今在全國企業(yè)級的電子交易系統(tǒng)中仍具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢，但是成熟的平臺產(chǎn)品在客戶化方面受到系統(tǒng)源代碼保密的限制，而且以后的升級還得依靠該公司。同時，由于總公司資財部已習(xí)慣于由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務(wù)的要求進行，將徹底改變資財部的現(xiàn)有運作流程和工作方式。實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統(tǒng)手段有效提醒那些沒有電子交易經(jīng)驗和習(xí)慣的賣方企業(yè)及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現(xiàn)，一些供應(yīng)商也因此有了依賴心理，對網(wǎng)上交易的通知和結(jié)果不配合，態(tài)度也不積極。僅就這樣，EB根據(jù)資財部要求，對所有數(shù)百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標(biāo)，比原先采購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。此時，總公司在國內(nèi)的主要競爭對手企業(yè)也相繼開始建立自己的電子采購平臺，大部分通過自主開發(fā)軟件，量身訂制了一系列符合企業(yè)實際情況的系統(tǒng)，意圖通過平臺來控制自己的采購環(huán)節(jié)、下降成本，當(dāng)然由于技術(shù)的不成熟，在使用中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題。隨著電子商務(wù)技術(shù)的不斷進步和應(yīng)用的不斷普及，越來越多優(yōu)秀的元器件供應(yīng)商已經(jīng)擁有了相當(dāng)成熟的網(wǎng)絡(luò)溝通設(shè)施和電子交易條件。三、分析模型適用依據(jù)從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。四、SWOT模型建立與分析EB的內(nèi)部要素主要包括平臺技術(shù)、功能價值和價值實現(xiàn)情況，還包括團隊能力和平臺服務(wù)價格等方面，根據(jù)實際情況，從EB的內(nèi)部要素我們不難匯總出相關(guān)內(nèi)部要素對比同行競爭對手電子采購平臺的優(yōu)勢和劣勢：相對競爭對手的優(yōu)勢（S）：平臺技術(shù)水平領(lǐng)先、功能完整收費低相對競爭對手的弱勢（W）：現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)平臺利用率低平臺客戶化開發(fā)少另一方面，EB的外部要素是：對內(nèi)服務(wù)對象（總公司資財部）、對外部服務(wù)對象（現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商企業(yè)），以及平臺系統(tǒng)提供者和社會上電子商務(wù)的大氣候，根據(jù)現(xiàn)實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：外部環(huán)境的機會（O）：可選供應(yīng)商企業(yè)數(shù)量多供應(yīng)商信息化程度不斷提高外部環(huán)境的威脅（T）：總公司資財部對電子采購的認同不足現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻、采購量小系統(tǒng)升級、改變成本大根據(jù)初步匯總的各要素，我們可以看到，由于現(xiàn)有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)，使得在就傳統(tǒng)采購移植到電子商務(wù)模式問題與供應(yīng)商、總公司資財部進行協(xié)作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業(yè)抓住外部供應(yīng)商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平臺利用效率方面的劣勢。盡管結(jié)算條件苛刻、采購規(guī)模不大是總公司和外部供應(yīng)商之間的問題，但在客觀上決定了供應(yīng)商企業(yè)通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平臺服務(wù)收費低的優(yōu)勢價值；由于同樣的原因，盡管可選供應(yīng)商眾多、供應(yīng)商信息化程度正在提高，但是大部分優(yōu)秀供應(yīng)商很難愿意與總公司合作。整個電子采購平臺的技術(shù)架構(gòu)是引進著名國際公司的成熟系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)不對客戶開放源代碼，任何設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)核的修改、調(diào)整都必須通過系統(tǒng)供應(yīng)商來完成，以后隨著社會電子商務(wù)大環(huán)境的改善，系統(tǒng)的整體升級也離不開原供應(yīng)商。所以成熟的系統(tǒng)一方面能使企業(yè)在使用中避免不必要的技術(shù)風(fēng)險和常規(guī)的功能不足，另一方面在客戶化二次開發(fā)和技術(shù)升級方面會給企業(yè)帶來額外的成本。因此，對EB，首先必須削弱或消除現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)這個劣勢，才能緩解環(huán)境威脅，使企業(yè)擁有發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢利用供應(yīng)商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識并進行有效協(xié)作。針對結(jié)算條件苛刻、采購規(guī)模不大這個約束因素所造成的對EB發(fā)展的阻礙，我們應(yīng)該看到產(chǎn)生這個外部因素的原因并不是在EB的層面，而是發(fā)生在總公司和總公司資財部的層面。這些因素構(gòu)成的是總公司層面的內(nèi)部要素，對于EB來說，是一個不可更改的客觀現(xiàn)實環(huán)境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應(yīng)策略的可能，只能就這一因素所造成的后果和影響提請總公司注意。至于在未來發(fā)展中可能造成的額外成本和平臺調(diào)整過程中出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問題，需要對比平臺對常規(guī)使用的貢獻價值來評判，也就是說，平臺系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應(yīng)商的價值，如果大大超過平臺升級或調(diào)整所帶來的額外成本和協(xié)調(diào)工作，那么，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應(yīng)的策略并付諸行動。2，WT，通過提高EB人員對家電電子業(yè)務(wù)的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協(xié)調(diào)的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協(xié)作得到加強。SWOT分析表及案例分析上一篇/下一篇2008092016:50:53/個人分類：工程知識查看(160)/評論(0)/評分(0/0)隨州網(wǎng)M8L}8wS0fmAHSWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。\GJJU^d39。q　　SWOT分析的步驟：|4xzDn/N{(K39。隨州網(wǎng)9qK8LGiNgk　　優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。lamp。b[H}G+wio0隨州網(wǎng)。M9J3F0!RiuE6~5`lamp。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。{5b%Yy+KLamp。隨州網(wǎng)`5v)Uiq7LBR?amp。QR*{[0　　●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)+,j^S8c^:x0　　●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失隨州網(wǎng)twD9g[
ed1[/nO1UW?3Y!\0　　公司面臨的潛在機會(O)：s{L!~z8[ys39。公司管理者應(yīng)