【正文】 歷經(jīng)半年的評估，最后作了與華碩、鴻海及致福等國內(nèi)上柜上市公司一致的選擇以鼎新計算機事業(yè)四群之TIPTOP產(chǎn)品做為計算機化的合作伙伴。企業(yè)在導入 ERP 系統(tǒng)時，若能設法去除上述失敗的十大因素，成功的機率就會大幅的提升！耐斯企業(yè)在很早便導入計算機化，但系統(tǒng)間一直無法作有效的整合。 十、缺乏定期的績效評估 導入 ERP 系統(tǒng)之后，對于企業(yè)的營運是否產(chǎn)生正面的效益，應該經(jīng)常加以評估，例如成本結算時間是否縮短？存貨是否下降？準時交貨率是否提高？生產(chǎn)排程的達標率是否提高…。在導入 ERP 系統(tǒng)之前宜對原有的流程再檢視評估，并予以簡化和標準化，再以明確的作業(yè)標準書（SOP）規(guī)劃每一個職務，如此才可能發(fā)揮新系統(tǒng)的優(yōu)點。4.DATABASE 沒有建立索引文件　雖然說過去 .DBF 需要建立索引文件，現(xiàn)代的關系型數(shù)據(jù)庫如 ORACLE 應當會自動以最佳化方式搜尋，但是計算機還是不敵人腦，建立正確的索引文件，能使系統(tǒng)過帳速度增加數(shù)十倍以上，反之就是報表速度牛步化的開始5.DATABASE 的 SQL 語法沒有 TUNING　就算是煮菜也有分大師和二師，寫程序當然也有老手和新手，老手下每一個 JOIN SQL 命令一定反復 TUNING，深怕增加客戶一秒鐘等待時間，這是一種職業(yè)道德，很多系統(tǒng)會慢這也是一大原因。所幸現(xiàn)在的系統(tǒng)大都已經(jīng)采用 NTIER，但使用者在評選時最好問個清楚。所幸最近多家 ISP 推出 MPLS VPN 虛擬網(wǎng)絡，如果大陸工廠不是設有太過偏遠的地區(qū)，這個問題可以有效改善。 ERP 系統(tǒng)的速度過慢有很多原因，列舉五項如下：1.其次，在上線后如果系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)不正確，例如物料帳不準，品號引用錯誤，用料表（BOM）錯讓，工程設計變更（ECN）沒有及時維護，訂單輸入數(shù)量單價錯誤…等，都會造成計算機計算結果的錯誤，誠如一句信息的名言：「垃圾進，垃圾出」，使用者一旦對 ERP 系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)缺乏信心，ERP系統(tǒng)的成效就大打折扣。 六、企業(yè)指派的項目經(jīng)理人不適任大部份的企業(yè)主（特別是中小企業(yè)主）誤認為導入 ERP 是信息部門的職責，而指派 MIS 人員充當 ERP 導入的項目經(jīng)理人，在缺乏產(chǎn)業(yè)背景的歷練，又沒有獲得營運和制造部門的充分支持下，很難制定出一套符合商業(yè)利益的項目計劃。因此認為只要批準購買 ERP 系統(tǒng)就是行動上的支持，最多口頭上再作宣示上的支持。 四、使用者抗拒新的系統(tǒng) 人的本性容易因習慣而排斥新的事務。三、輔導訓練課程成效不彰由于系統(tǒng)的使用者和高階主管在購買 ERP 系統(tǒng)或?qū)肭埃]有接受充分的 ERP 教育訓練，或顧問師的輔導能力不足，結果當然是瞎子摸象般難以一窺全貌，只知其然而不知其所以然，只了解局部的模塊功能，而缺乏對整合系統(tǒng)的完整認識。日子久了，系統(tǒng)可能就荒廢不用或因花費過大而看不到投資效益。要成功的導入ERP系統(tǒng)，一定要具備許多的條件?；蛟S有人認為完全無法上線使用才叫失敗，但也有人認為比預期的效果存有巨大的差異，或者上線一年后高階主管和使用者的抱怨仍然不斷，也可歸類于不成功的導入。 有些公司導入 ERP 系統(tǒng)之后，并未獲得預期的成果，或者沒有充分利用購入的系統(tǒng)或功能模塊來運作。（作者許秉瑜為現(xiàn)任中央大學ERP中心主任；丁冰和為現(xiàn)任中州技術學院講師）ERP 導入失敗的十大原因逐步式的導入策略主要是針對一小部份相關的模塊先行導入，完成后，再導入另一小部份模塊，這么做的好處在于降低導入風險，缺點在于整個項目完成會需要較長的時間，且暫時建立的系統(tǒng)接口將耗費時間與成本，而這樣的界面對整個項目的最后質(zhì)量并不一定有幫助。每個企業(yè)導入 ERP 時，很可能因為企業(yè)組織架構、對變革的態(tài)度及生產(chǎn)特性的不同而做出不同的決策，每種策略有其機會點及威脅點的地方，通常 ERP 導入的策略約略可分為三種：近來，由于因特網(wǎng)環(huán)境及技術的日漸成熟，ERP 的導入成為中、大型企業(yè)的企業(yè)骨干，被視為成為和其它企業(yè)競爭的基礎。 近年來，由于因特網(wǎng)的盛行，造成全球市場競爭激烈，全球企業(yè)從早期以生產(chǎn)導向、營銷導向到最近以服務為導向、顧客關系管理， 無不絞盡腦汁希望利用信息科技，提升生產(chǎn)效率、降低庫存、減低成本、增加顧客響應能力、提升顧客滿意度等。ERP導入方法與策略（上）　企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始于 1999 年，因為企業(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被采用。近來，由于因特網(wǎng)環(huán)境及技術的日漸成熟，ERP 的導入成為中、大型企業(yè)的企業(yè)骨干，被視為成為和其它企業(yè)競爭的基路。企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始于 1999 年，因為企業(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被采用。但由于 ERP 的導入是全面性的整合（通常是財務、生產(chǎn)、庫存、營銷、人力資源管理、研發(fā)等），牽涉的層面很廣，包括系統(tǒng)作業(yè)流程和現(xiàn)行作業(yè)流程的配合、系統(tǒng)硬件的選擇、員工能力的提升與心態(tài)調(diào)適、顧問的能力與經(jīng)驗及項目的管控等等，本來導入的過程就有相當?shù)膹碗s性與困難性，再加上面臨時間競爭壓力，企業(yè)莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。逐步式（Step by Step） 在接受這樣的策略之前，必須建立整體企業(yè)流程概念，以免在導入后面的模塊時產(chǎn)生困難。大躍進式（Bigbang）大躍進式的導入策略就是用全新的 ERP 系統(tǒng)取代現(xiàn)行使用的系統(tǒng)，對整個組織結構的調(diào)整與適應而言，這樣的方法最單純、也最適用，但整個測試階段需要特別加強，以檢視企業(yè)流程和新系統(tǒng)的吻合性。滾出式（Rollout）滾出式的方法通常分成據(jù)點式的滾出和模塊式的滾出兩種，據(jù)點式的滾出是指在一個據(jù)點（可能是分公司或分廠等）建立導入模式，成功后，再依據(jù)這樣的經(jīng)驗導入另一個據(jù)點；而模塊式的滾出則是先選擇模塊在某些或全部的據(jù)點，完成后，再導入另外模塊，滾出式策略在執(zhí)行時，可能采用逐步式的或大躍進的方式進行。 因此常會有人提出這樣的問題：「有那些 ERP 系統(tǒng)導入成功的案例？」，會提出這樣的問題，表示企業(yè) ERP 導入的失敗案例仍然是存在和難以避免的！ 嚴格來說，所謂 「ERP 導入失敗」的定義很難有明確的規(guī)范。當然而失敗的因素可歸納成下列幾點： 一、選擇不適用的 ERP 系統(tǒng) 使用者在選擇 ERP 軟件系統(tǒng)之前，并沒有充分了解自己的需求，產(chǎn)業(yè)的特性，經(jīng)營管理的方式（如依計劃生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)或訂單裝配），以致于上線后發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)無法套用到實際的作業(yè)上，最后迫使企業(yè)「削足適履」，再搭配人工操作方式勉強使用，或者再花一大筆錢作客制程式修改。 二、企業(yè)愿景規(guī)劃不當，使原來選擇的 ERP 系統(tǒng)不適用企業(yè)在建置 ERP前，必須與全體員工共同描繪出企業(yè)的未來的愿景，引導企業(yè)資源投入的方向，如此才不會因為局現(xiàn)于目前的企業(yè)規(guī)?；驑I(yè)務形態(tài)，而選擇一套不適用的 ERP 系統(tǒng)；或在建置時欠缺企業(yè)未來發(fā)展的考慮，而建構出一個格局太小的基礎，萬一在導入后不久企業(yè)規(guī)模或業(yè)務形態(tài)產(chǎn)生重大變化，就像打好一個五樓公寓的地基，突然決定要蓋十層的大樓般，剛花下大把銀子和精神建置完成的 ERP 系統(tǒng)，可能又要面臨更換的窘境（詳見企業(yè)愿景規(guī)劃策略一文）。 舊的系統(tǒng)行之有年已經(jīng)非常熟練，如數(shù)據(jù)域位，報表格式都很清楚，一旦啟用新的 ERP 系統(tǒng)又要重新摸索學習，主觀上先認定新系統(tǒng)沒有舊的好，心態(tài)上難免有所抗拒。 五、高階主管不支持，口惠而實不惠 除了高科技產(chǎn)業(yè)外，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高階主管可能連基本計算機知識都嫌不足，更何況是復雜龐大的 ERP 系統(tǒng)，姿態(tài)上又做不到“不恥下問”，也不是每天作業(yè)的操作者。事實上，在導入 ERP 系統(tǒng)時，有許多公司的作業(yè)流程也許要改變，部門組織的權責也許要重新定義，這些都需要高階主管的親身參與。七、基礎建置及日常輸入的數(shù)據(jù)不正確就像建構一棟大樓般，基礎數(shù)據(jù)的建置決定了將來系統(tǒng)運作順暢與成敗，其中又以成品和原物料的編碼影響最大，等上線后發(fā)現(xiàn)問題百出窒礙難行時，可能得浪費幾個月的時間重新來過。 八、ERP 系統(tǒng)執(zhí)行的速度太慢通訊頻寬過窄　這是目前兩岸三地的系統(tǒng)最大的罩門，也是最難解決的大難題，因為現(xiàn)在普遍使用的 ADSL 專線，頻寬只有 512K，,如果不是走 NTIER 架構，系統(tǒng)的速度只能以“苦撐待變”來形容。2.CLIENT / SERVER . NTIER　這是 ERP 系統(tǒng)架構的問題，如果不幸選到老掉牙、非 NTIER 的系統(tǒng)，那才叫欲哭無淚。3.USER 使用者過多　大企業(yè)可能有100 200 臺 PC，中小企業(yè)可能只有 10 20 臺 PC，所以不同的 User 環(huán)境就要有不同的網(wǎng)絡配置和系統(tǒng)架構，否則系統(tǒng)速度也不會牛步得讓人受不了。九、公司策略和作業(yè)流程不變 許多公司使用新的 ERP 系統(tǒng)，但仍沿用過去的策略和作業(yè)流程來管理，就像新瓶裝舊酒般，無法真正發(fā)揮企業(yè)資源的重新規(guī)劃和運用。 只有透過定期如每月的績效評估，才能對癥下藥適時改善。開始進行公司計算機化整合的規(guī)劃與評估。并于八十七年1月開始導入，于同年9月份正式上線。耐斯企業(yè)及愛之味并非一開始便選擇鼎新，在評估中集團高層較屬意另一家交情深厚的另一家軟件廠商。是經(jīng)過許多的評量。二. 個案設計或軟件包的選擇選擇軟件包是考慮了四大因素1. 上線時間快速及容易掌控2. 計算機化成本估算容易編列3. 產(chǎn)品線及系統(tǒng)模塊完整且可升級空間大4. 提供優(yōu)良分工的顧問團三、尋找國內(nèi)外適當?shù)能浖鼑鈴S商的考慮因素必須考慮到1. 整個軟件購置及導入費用成本高2. 歐美國家企業(yè)的運作流程、組織習慣、.甚至稅務方面和本公司的企業(yè)運作不盡相同，故國外軟件無法產(chǎn)生認同感，將會產(chǎn)生大幅修改的現(xiàn)象。如此才能隨著公司的成長而有升級的空間，至少未來成為計算機孤兒機率比較小。 4強而有力的顧問團隊，其實納入評估的廠商每一家軟件公司都有很強的高，但整體的顧問師團隊與系統(tǒng)化的導入模式是選擇的關鍵?！　∧退箤隩IPTOP系統(tǒng),果然ON SCHEDURE上線，李處長很謙虛地說計算機化成功與否，很難單方認定。歸納上線順利的原因有幾個關鍵因素:1. 建立使用軟件包的正確心態(tài)軟件包本身累積多家廠商的管理經(jīng)驗，因此使用上盡量套用軟件包所賦予的作業(yè)流程。因此在上線的時程掌控的相當理想。因此計算機化推動過程雖面臨人員異動的困擾，但也沒有產(chǎn)生斷層影響。因此，使用者多非常愿意配合。使單位主管深刻體認此項認知。5. 過濾使用者需求,而非全數(shù)照單全收李處長特別強調(diào)這點的重要性?！　∽詈?，李處長語重心長的提出『計算機化要成功，不單是