【正文】 所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務(wù)，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。第二個要點是在核心價值觀的基礎(chǔ)上去建立企業(yè)的遠景——企業(yè)未來想成為什么樣的公司？第三個要點是戰(zhàn)略目標，也就是所謂的商業(yè)目標，在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標達到什么標準。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險。 用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)？　　從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義 　　有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。我們之所以痛苦的原因，因為我們是人，是人就會犯錯，沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。 　　柏拉圖說過：“若神不在，一切皆無”。森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）認為，許多企業(yè)領(lǐng)導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠景進入組織的血液。所以我們可以看到那些特別強調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點：第一是特別強調(diào)個人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地換人，當錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。為什么會這樣？因為權(quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關(guān)系。 　　可這一點很容易被管理層所忽視，因為管理層有一個錯覺，認為人們服從的是權(quán)力和金錢，而不是人們所尊重的理念?？梢坏┪覐睦砟詈颓楦猩险J同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標， 但是，你不能強迫我。 　　如何將兩者融為一體？這就是我在研究企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的第二個結(jié)論，我稱之為生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。而在這樣一個原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程，會得到什么啟示呢？　 　　企業(yè)要使人性化的價值公理與商業(yè)化的贏利目的實現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么？因為這看起來是一個很難調(diào)和的矛盾。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動力的第一個結(jié)論，我稱之為源泉原理：如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭。 　　在這種價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠地尊重。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關(guān)，簡單舉幾個例子： 　　在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講ＨＰ的核心價值觀。有人說中國人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定勝天”的偉大創(chuàng)造“竊喜”，但到頭來怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己。一句話，經(jīng)營企業(yè)要遵循一些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內(nèi)，更多的是遵循，而不是創(chuàng)造。 下面收集了他的部分文章：從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司－－波導與摩托羅拉的差距從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略　　中國加入ＷＴＯ標志著中國企業(yè)的國際化。開課時間 4月17日－18日課程地點 上海課程定價 3200元影響力商學院特惠風暴： 3月25日前訂購3600元商學院體驗卡＝《領(lǐng)袖的風采》教你洞察管理的真諦 ＋商學院全年課程任選3次！助你掌握溝通的絕技讓你接收觀念的洗禮和你分享成功的秘笈追求卓越的你，還在猶豫嗎？咨詢熱線:021538539998082 13817200554 聯(lián)系人:宋先生 姜汝祥北京大學經(jīng)濟社會學博士，曾在摩托羅拉公司擔任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學商學院做訪問學者，回國后負責北京大學光華管理學院高層經(jīng)理培訓，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。課程主講 著名培訓師易發(fā)久先生課程形式 全封閉、全程游戲互動。本課程受眾學員高達數(shù)萬人，%的訓練界奇跡。成功的企業(yè)，86%是因為同樣的原因而成功；失敗的企業(yè)，92%是因為同樣的原因而失敗。在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 3如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ 9華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距 16如何管理高速發(fā)展的公司－－波導與摩托羅拉的差距 23中國超一流離世界超一流有多遠？ 30從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距 36公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失??？ 43多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？ 50核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 57是什么成為了中國惠普新進員工的必修科目?是什么輔助深圳百麗集團年度利潤增長近1倍??是什么被美國強生公司評價為價值600萬的一堂課???是什么幫助蘇州三星白色家電事業(yè)部2年增長10倍業(yè)績????內(nèi)地培訓界第一名師易發(fā)久先生金牌課程 ―― 成敗的“共性”遠遠大于“個性”！《領(lǐng)袖的風采》集無數(shù)的實踐精髓：影響力訓練九年來為近2000家知名企業(yè)(其中世界500強在華企業(yè)100余家)提供過專業(yè)訓練。為您及您的團隊破解這一驚天“秘密”，并提供25項被學員譽為具有“黃金價值”的解決方案。課程對象 總經(jīng)理、中高層主管、人事培訓經(jīng)理、追求卓越人士。在美國期間，與美國哥倫比亞大學商學院Schon教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非常基本的東西，比如ＷＴＯ規(guī)則，比如專業(yè)化，比如職業(yè)道德等等。 　　所以在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明。 　　我們探討“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里？”實際上是在回答一個基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？對這個問題的回答涉及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？第二：用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？ 支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？　　源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭 　　生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變 　　員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到 　　沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果 　　我在哥倫比亞大學商學院從事《跨國公司競爭力》項目研究期間，花了很多時間來研究500強的發(fā)展歷程。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價值觀：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利”。 　　這樣一來我們也許會困惑：為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并且把它作為指導企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力？或者說作為他們力量的源泉？ 　　道理其實也很簡單，這個世界外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。 　　世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300％的利潤，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會利益和責任。 　　人是一種很奇怪的動物，不管是什么原因，人們對于被改變，或者說強迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力。 　　如果我們根據(jù)生長原理去設(shè)計企業(yè)制度，設(shè)計工作流程，會有什么結(jié)果？生長原理在這里揭示了一個簡單而深刻的道理，這就是：員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到。或者說管理層的人寧愿使用權(quán)力和金錢，而不愿使用理念。比如ＨＰ的價值理念是：我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，ＣＥＯ與一個技術(shù)人員有什么區(qū)別？ 　　這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現(xiàn)，因為成本太高，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果必然是整個組織對權(quán)力的依附。 　　麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠景”（實際上更多是他自己設(shè)想的遠景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大家共同認可的價值體系和制度體系，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源。一旦你產(chǎn)生錯覺，認為是你個人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上，自我神化的結(jié)果必然是自我的毀滅。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題 　　一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險 　　用什么來衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來指導我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢？第四，憑什么擴張業(yè)務(wù)？這四個問題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”。 　　現(xiàn)在我們看第一個問題：憑什么凝聚人心？既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程，那么，企業(yè)凝聚人心戰(zhàn)略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。 　　第二個問題是憑什么來指導我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？　 　　那么，如何安排業(yè)務(wù)能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務(wù)）、明天（增長業(yè)務(wù)）和后天（種子業(yè)務(wù)）的三層業(yè)務(wù)鏈。第二層面的增長業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。 　　現(xiàn)在我們來看第三個問題：憑什么獲得競爭優(yōu)勢？如果企業(yè)精心構(gòu)造了三層業(yè)務(wù)鏈，我們說這家企業(yè)從業(yè)務(wù)安排上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務(wù)框架，但為什么一些擁有三層業(yè)務(wù)鏈的企業(yè)卻出現(xiàn)問題呢？比如海爾，聯(lián)想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的三層業(yè)務(wù)鏈是完整的，但為什么他們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然繁榮這樣一個基本問題？這是因為三層業(yè)務(wù)鏈的平衡管理，本質(zhì)上講不僅是對業(yè)務(wù)的安排，同時也是對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。 　　要使這三種人共同在一個企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)？可以想見難度是很大的。 　　這就是目前聯(lián)想楊元慶面臨的處境。所以有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。 　　第四個問題是憑什么擴張業(yè)務(wù)？核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎(chǔ)，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。比如聯(lián)想宣布進入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地產(chǎn)的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發(fā)展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫掙錢了。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。生產(chǎn)萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之后慘敗而歸，因為它進去之后不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結(jié)果就只有慘敗而歸。 　　總結(jié)以上分析，在衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)上，我們有這么一些基本結(jié)論： 　　第一個結(jié)論：如果遠景核心價值觀與戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展是不可能的。 　　這一結(jié)論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務(wù)鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創(chuàng)新能力。 　　第三個結(jié)論：如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導致的崩盤危機。 　　第五個結(jié)論：如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。 為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？　　加入ＷＴＯ的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始 　　對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學習而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難 　　中國公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長 　　曾經(jīng)有一句很有名的詩：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說明了一個被顛倒黑白的年代的