酒店管理導(dǎo)論分析對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營策略-展示頁
2025-07-02 14:17本頁面
【正文】 上漲的空間很小，面對(duì)經(jīng)濟(jì)型的客人，如家要打多少折扣才會(huì)讓他們動(dòng)心。例如，在旅游淡季，酒店住客率不高的情況下，酒店可以推出住店優(yōu)惠，贈(zèng)送自助餐券。因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的是高收入，高消費(fèi)人群，他們對(duì)價(jià)格不敏感。因此必須天天改進(jìn)。天天改進(jìn)，餐廳現(xiàn)場管理法并不是一旦達(dá)標(biāo)就萬事大吉，而是一個(gè)螺旋向上不斷改進(jìn)不斷上升的過程。天天規(guī)范，重點(diǎn)是采用透明度、視覺管理、看板管理等公開直覺一目了然的現(xiàn)場管理方法，是餐廳的各項(xiàng)現(xiàn)場管理要求實(shí)現(xiàn)規(guī)范化持續(xù)化，提高辦事效率。天天清掃，即整個(gè)組織所有成員一起來完成。天天處理，即判斷出完成工作必需的物品并把它與非必需物品分開；將必需品的數(shù)量降低到最低程度并把它放在一個(gè)方便的地方，進(jìn)行分層管理。這種方法是適合于餐廳現(xiàn)場長效管理的最佳系統(tǒng)管理方法。由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩(wěn)定市場份額同時(shí)不影響投資回報(bào)率，就必須在成本費(fèi)用控制、制度、人員管理、服務(wù)、菜色等上有所行動(dòng)。經(jīng)營滿 12 個(gè)月的酒店根據(jù)餐位數(shù)或上一年度實(shí)際月餐飲營業(yè)額進(jìn)行編制核定[2]。新開酒店原則上需提供三餐服務(wù)，酒店根據(jù)餐飲平均月收入的預(yù)算，核定餐 廳編制人數(shù)。隨著如家連鎖酒店公司規(guī)模的不斷擴(kuò)展，為了讓如家酒店餐飲配套項(xiàng)目能夠滿足賓客基本需求，使公司在酒店開業(yè)時(shí)餐飲投資和酒店在日常運(yùn)營能更合理，2008年04月由如家連鎖酒店?duì)I運(yùn)部提議，并聽取了全國各區(qū)域的意見和建議，就如家酒店餐廳只提供早餐服務(wù)提出了以下條件：1. 客房數(shù)量少于80間的酒店；2. 酒店處于商業(yè)中心周邊餐飲業(yè)較發(fā)達(dá)區(qū)域，周邊200米范圍內(nèi)社會(huì)餐飲配套齊全的；3. 酒店餐廳布局不在底層，或因?yàn)榭陀^原因無法進(jìn)行有效的餐廳廣告形象宣傳的；4. 在如家租賃的物業(yè)內(nèi)，其它租賃方就有提供規(guī)模性餐飲服務(wù)的；5. 因工程原因無法煤氣接入或煤氣接入成本較高的；6. 酒店開設(shè)三餐衛(wèi)生生環(huán)保等條件達(dá)不到政府相關(guān)部門等的要求[1] 。根據(jù)2010年的財(cái)報(bào)，如家計(jì)劃在今年新開260～280家門店。幾大一線品牌有可能將這個(gè)行業(yè)的空間瓜分，而新進(jìn)入者將會(huì)顯著下降，行業(yè)或由充分競爭進(jìn)入壟斷競爭。黎雪榮也表示，2011年如家酒店仍處在一個(gè)以規(guī)模取勝的階段，二三線市場還不算飽和。2011年11月，中國酒店業(yè)海外上市第一股如家酒店集團(tuán)收購莫泰并開始對(duì)其進(jìn)行整合。對(duì)于莫泰的收購，大大補(bǔ)強(qiáng)了如家在華東地區(qū)的實(shí)力。酒店管理導(dǎo)論 分析對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營策略如家酒店的餐飲經(jīng)營策略1如家酒店發(fā)展餐飲的必要性從2002年6月創(chuàng)立初期的4家酒店開始，如家僅僅用了5年時(shí)間，截止2007年“十一”前，就已經(jīng)在全國80多個(gè)城市擁有了超過210家的連鎖酒店，成為中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店分布最廣泛、知名度最高的連鎖酒店品牌。如家除了對(duì)本品牌的擴(kuò)張，2011年如家還開始加速推進(jìn)多品牌的戰(zhàn)略。并購莫泰后，如家長三角地區(qū)的酒店數(shù)分別達(dá)到398家，反超此前排名第一的漢庭（漢庭在該地區(qū)有225家門店）。如家首席執(zhí)行官孫堅(jiān)對(duì)外宣稱，未來10年如家將使其酒店規(guī)模達(dá)到5000家，并聲言要躋身全球前3強(qiáng)。目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，大致可分為全國品牌（一線品牌）、區(qū)域品牌（二線品牌）和特色品牌（三線品牌）。2010年，如家新增門店208家，在營酒店數(shù)量達(dá)到了818家。8月份發(fā)布的第2季度財(cái)報(bào)，如家今年前兩個(gè)季度新增門店共計(jì)120家。2011年05月12日如家連鎖酒店餐飲管理部就關(guān)于《如家酒店連鎖人員編制標(biāo)準(zhǔn)》的調(diào)整通知為統(tǒng)一及細(xì)化酒店人員編制核定的口徑，明確對(duì)各崗位和崗位人員數(shù)量的核定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)人力資源部和運(yùn)營部共同商討決定，《如家酒店連鎖人員編制標(biāo)準(zhǔn)》做出如下補(bǔ)充說明。酒店如果因客觀原因無法提供正餐服務(wù)，須報(bào)運(yùn)營部備案。如家酒店餐飲部門主要面對(duì)幾個(gè)方面的壓力：水電氣等主要能源價(jià)格的波動(dòng)決定著酒店餐飲部門利潤的高低；第二，新勞動(dòng)法的頒布實(shí)施，對(duì)勞動(dòng)者權(quán)利的進(jìn)一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，如家酒店餐飲部門必須在勞動(dòng)法的規(guī)范下使用勞動(dòng)者，必須付出更高昂的成本代價(jià)；擁有自己的特色，適時(shí)推出新菜，不斷創(chuàng)新，研發(fā)名菜，盡量滿足?？蛯?duì)菜品“喜新厭舊”的飲食需求，也使如家酒店餐飲成本不斷上升。如家酒店為了更好地發(fā)展餐飲，采取了餐廳現(xiàn)場管理法?，F(xiàn)場管理法的核心內(nèi)容是6個(gè)天天：天天處理、天天整合、天天清掃、天天規(guī)范、天天檢查、天天改進(jìn)，簡稱6T管理。天天整合，就是將必需的物品放置于任何人都能立即取得的狀態(tài)，即尋找的時(shí)間為零，工作場所一目了然消除找尋物品的時(shí)間。每個(gè)人都有自己應(yīng)該清潔的地方和范圍。天天檢查，即創(chuàng)造一個(gè)具有良好習(xí)慣的工作場所，持續(xù)地，自律地執(zhí)行上述4T要求，養(yǎng)成制訂和遵守規(guī)章制度的習(xí)慣。酒店的內(nèi)外環(huán)境在變化，尤其是餐飲行業(yè)不是生產(chǎn)某種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，元材料在變化、消費(fèi)者口味在變化、烹制工藝在變化，經(jīng)營方式也在變化。 應(yīng)對(duì)來自星級(jí)酒店的挑戰(zhàn) 在桂林各式各樣的酒店都有，就拿香格里拉大酒店、漓江瀑布大酒店來說吧，他們都有自己的企業(yè)文化，經(jīng)營模式。所以在物價(jià)猛飛的當(dāng)今，他們只需調(diào)整一下策略，仍然可以穩(wěn)步發(fā)展。這對(duì)本地客人或經(jīng)濟(jì)型客人的確是一種誘惑。面對(duì)這些來自星級(jí)酒店的挑戰(zhàn)，我覺得如家可以學(xué)習(xí)社會(huì)餐館，謀求合作道路。例如上海新錦江和小南國大酒店的聯(lián)姻模式，為社會(huì)餐飲和飯店餐飲的共存共榮提供了大酒店聯(lián)姻：新錦江出租場地，小南國自主經(jīng)營，借用大酒店的風(fēng)水寶地拾遺補(bǔ)缺，開出“小南國日式燒烤”，互利互惠，取長補(bǔ)短，開業(yè)不久，經(jīng)營初見成效。 但是酒店不能借口靈活性而對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)降格以求；不能借口聯(lián)營而削弱了服務(wù)的規(guī)范化和嚴(yán)謹(jǐn)性。 既可向高檔化餐飲進(jìn)軍，也可向低檔化靠近；既可向?qū)Ｒ换较虬l(fā)展主題餐飲，也可向品牌化方向發(fā)展連鎖經(jīng)營。如家的競爭對(duì)手還有7天連鎖、城市便捷、錦江之星等經(jīng)濟(jì)型酒店。在經(jīng)濟(jì)型酒店當(dāng)中，存在的問題大同小異，這就要如家凸顯出更加細(xì)致，周到的服務(wù)，在眾多經(jīng)濟(jì)型酒店中標(biāo)新立異。2桂林如家酒店餐飲經(jīng)營中存在的問題如家酒店管理集團(tuán)于2002年6
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