【正文】 以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。 在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。 顯然，合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。 豐田公司把“設備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關鍵因素之一。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設備停下來則應集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。這種方法的要領就是把設備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。 為了實現(xiàn)設備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎。這就要求沖壓工序進行快速而且頻繁的裝換調(diào)整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時間內(nèi)沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領取各種零件制品的要求。這種降低成本的方法是常見的。以沖壓工序為例，裝換沖床的模具并對其進行精度調(diào)整，往往需要花費數(shù)個小時的時間。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設備的裝換調(diào)整時間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。 這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有另一個重要的優(yōu)點，這就是各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。 除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應市場需求變化的重要手段。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)，這是實施看板管理的首要條件。其結果，總裝線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。要防止在某一段時間內(nèi)集中領取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。 為了避免這樣的變動發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化，即實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板管理和準時化生產(chǎn)方式的重要基礎。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應有的作用，從而難以實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結為一個有機的整體。取料看板標明了后退工序應領取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。通常，看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的一種手段。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化”的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準時化生產(chǎn)的順利進行?？梢哉f，“準時化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。1． 體系的核心 要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。 附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產(chǎn)方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現(xiàn)目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。二、準時化生產(chǎn)方式的技術體系 豐田準時化生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。事實上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性?！? 豐田的準時化生產(chǎn)方式通過看板管理，成功地制止了過量生產(chǎn)，實現(xiàn)了“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。準時化生產(chǎn)方式的真締 日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術綜合體，而者板管理僅僅是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的工具之一。實踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，沒有對準時化生產(chǎn)方式進行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個單項技法，準時化生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。遺憾的是，當時我們誤認為準時化生產(chǎn)方式就是“看板管理（Kanban）”。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價值。 準時化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產(chǎn)。準時化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。有關資料顯示，1987年已有25%的美國企業(yè)應用JIT技術，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)美國企業(yè)仍在應用JIT。西方企業(yè)家追根溯源，認為日本企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中采用JIT技術和管理思想，是其在國際市場上取勝的基礎。隨后，其他許多日本公司也采用這一技術，為日本經(jīng)濟的發(fā)展和崛起做出了重要貢獻。目錄一、準時化生產(chǎn)方式的概況 3JIT的產(chǎn)生和發(fā)展 3準時化生產(chǎn)方式的真締 4二、準時化生產(chǎn)方式的技術體系 41． 體系的核心 51．1 看板管理 61．2均衡化生產(chǎn) 61．3設備的快速裝換調(diào)整 71．4設備的合理布置 71．5多技能作業(yè)員 81．6標準化作業(yè) 82．全面質(zhì)量管理 92．1 TQM是JIT的副產(chǎn)物 92．2 TQM是JIT的支撐物 93．自動化 103．1 異常情況的自動化檢測 113．2 異常情況下的自動化停機 113．3 異常情況下的自動化報警 124．全員參加的現(xiàn)場改善活動 124．1 JIT的動態(tài)自我完善機制 134．2 質(zhì)量管理小組 144．3 合理化建議制度 144．4 改善，再改善 15三、導入JIT的一般步驟和順序 20四、在ERP的運用中實現(xiàn)JIT生產(chǎn) 21 21 22 22 22 23 24五、JIT在電子商務中的應用 24JIT的基本原理 24JIT在電子商務中的應用對象 25如何應用JIT技術 26六、集成JIT和MRP 27制造資源計劃（MRP）和JIT 28MRP和JIT的共同目標 28傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設計上的沖突 30需求拉動（看板） 31使用確定的計劃訂單 33倒沖物料 33車間存貨倉位 35提前期的減少 35訂單的數(shù)量 36規(guī)劃單元 361質(zhì)量 371混合模型計劃 371與供應商和顧客相聯(lián)接 381MRPII軟件的修改 38七、重復制造“拉式”應用技術 39重復制造的特點 39“拉式”生產(chǎn)的生產(chǎn)與控制 392．1 MRPII重復制造的“拉式”系統(tǒng)及其流程 402．2 重復制造系統(tǒng)的初始設置 40重復制造的信息系統(tǒng) 413．1拉出表 413．2 生產(chǎn)計劃報告 414．重復制造系統(tǒng)作業(yè)程序 425．重復制造“拉式”的應用的基本原理 43一、準時化生產(chǎn)方式的概況JIT的產(chǎn)生和發(fā)展 JIT的產(chǎn)生緣于1973年爆發(fā)的全球石油危機及由此所引起的日益嚴重的自然資源短缺，這對于當時靠進口原材料發(fā)展經(jīng)濟的日本沖擊最大。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費用，這一思路最初為日本豐田公司提出并應用，并取得了意想不到的成果。 日本企業(yè)的崛起，引起西方企業(yè)界的普遍關注。因此，80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家十分重視對JIT的研究和應用，并將它用于生產(chǎn)管理、物流管理等方面。因為JIT已從最初的一種減少庫存水平的方法，發(fā)展成為一種內(nèi)涵豐富，包括特定知識、原則、技術和方法的管理哲學。它順應時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術與方法體系。事實上，準時化生產(chǎn)方式作為一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術，它已被應用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。 實際上，早在80年代初，豐田準時化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國。我們的一些企業(yè)曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見到成效，于是就草率地把它否定了。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時，我們首先對其進行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯誤的認識。因此，每當人們說起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。這才是豐田準時化生產(chǎn)方式的真諦。為了準確地認識和理解準時化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術體系及其構造，搞清楚該體系中的各種技術、手段和方法對于實現(xiàn)系統(tǒng)目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術、手段和方法在整個生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術、方法與手段置于該體系的總體格局中去認識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實施準時化生產(chǎn)。下面我們將對準時化生產(chǎn)方式的技術體系作一個簡要的說明。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段來實現(xiàn)的，這就是“準時化”。 所謂“準時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準時化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。1．1 看板管理 很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實這是錯誤的?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后退工序從前進工序“在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。 實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化等。1．2均衡化生產(chǎn) 用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。 如前所述，后工序在必要時刻從前工序領取必要數(shù)量的必要零部件。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加。應該說明的是，豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產(chǎn)。 為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領取時的數(shù)量變化達到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領取數(shù)量相近的零部件。事實上，在最終裝配線沒有實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。 為了實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。1．3設備的快速裝換調(diào)整 實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調(diào)整問題。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這樣，從制造過程的經(jīng)濟性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設備的快速裝換與調(diào)整就成為了關鑲。 豐田公司發(fā)明并采用的設備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設備運轉(zhuǎn)之中進行的裝換調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設備停止運轉(zhuǎn)時才能進行的裝換調(diào)整作業(yè)。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。1．4設備的合理