【正文】 誠(chéng)于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的！這就是說(shuō)，一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，是保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長(zhǎng)遠(yuǎn)有效的方法莫過(guò)于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。他們?cè)?jīng)對(duì)此做過(guò)如下表述：－－事業(yè)在于人。 豐田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。豐田公司就是通過(guò)教育，培養(yǎng)有知識(shí)、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來(lái)消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬(wàn)變。有人說(shuō)，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。前面討論過(guò)的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人?！焙茱@然，這兩支隊(duì)伍的組元就是人。 改善活動(dòng)本身就包括對(duì)人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來(lái)開展工作，公司的事業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。 上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過(guò)公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)?？偠灾纳剖遣粫?huì)到頂?shù)?，而是無(wú)限的。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。 人的能力在不斷地提高，新知識(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。 對(duì)待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。這只能說(shuō)明，這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因?yàn)椤懊Σ贿^(guò)來(lái)，人手不夠”，人們才會(huì)去開動(dòng)腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。經(jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會(huì)產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會(huì)產(chǎn)生出水平較高的改善方案。⑤越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)。既然部下有勇氣將其失敗講出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對(duì)此給予贊許，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)改善下去。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過(guò)失再度發(fā)生。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問(wèn)是不是沒有失敗、沒有差錯(cuò)，這樣就會(huì)產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想。而失敗本身就意味著需要改善。 領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動(dòng)失敗的經(jīng)過(guò)和教訓(xùn)。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。然而，一些大事故往往出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上。③不要輕視微不足道的改善活動(dòng)。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會(huì)覺得不起勁，提不起精神。相反，如果上司對(duì)部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會(huì)更加主動(dòng)和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來(lái)。相反，不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問(wèn)題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)心，這是非常重要的。 有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)。 總之，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善。現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。 曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場(chǎng)改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。改善無(wú)止境。今天看來(lái)是合理的東西，也許過(guò)一段時(shí)間再看就是不合理的東西了，因此改善無(wú)止境，合理化建議活動(dòng)無(wú)休止。豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)合理化建議活動(dòng)，對(duì)那些在合理化建議和改善活動(dòng)中取得成績(jī)和做出貢獻(xiàn)的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問(wèn)題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。③相關(guān)性。②規(guī)律性。公司的每個(gè)成員和每個(gè)質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動(dòng)。 概括地說(shuō)，豐田公司合理化建議制度具有如下特點(diǎn)：①?gòu)V泛性。 從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強(qiáng)大家的參與意識(shí)。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。 豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問(wèn)題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的問(wèn)題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)。 在這種無(wú)拘無(wú)束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強(qiáng)了，共同關(guān)心的問(wèn)題也增多了。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長(zhǎng)期存在的一個(gè)直接動(dòng)因，就是在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的作用下，或者說(shuō)是在強(qiáng)制減少工序之間零部件在制品儲(chǔ)備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來(lái)了。豐田公司質(zhì)量管理小組活動(dòng)的目的在于：① 發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)人的責(zé)任感，提高人的技能；② 為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個(gè)人的貢獻(xiàn)；③尊重人性，創(chuàng)造一個(gè)充滿生機(jī)和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。4．2 質(zhì)量管理小組 質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過(guò)自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來(lái)研究解決質(zhì)量問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)改善問(wèn)題的小集體。 豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問(wèn)題的出現(xiàn)并不是壞事，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問(wèn)題暴露出來(lái)，并特別注重對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。 豐田公司的管理者認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，不是消除隱患。因?yàn)?，利用看板的微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個(gè)小的范圍（適當(dāng)范圍）之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來(lái)的問(wèn)題不致于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問(wèn)題得到解決。當(dāng)然，每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開始。通常，這些問(wèn)題和隱患都被過(guò)量的在制品儲(chǔ)備所掩蓋了。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問(wèn)題、暴露隱患”，而這種強(qiáng)制性的手段就是看板管理。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。公司全體人員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。這樣的燈光顯示牌會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況一目了然，使現(xiàn)場(chǎng)的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況心中有數(shù)。 通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。與此同時(shí)，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。前面說(shuō)過(guò)，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。 豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中最常用的報(bào)警方法就是用燈光顯示。而當(dāng)問(wèn)題顯露出來(lái)時(shí)，生產(chǎn)線必須停止下來(lái)，從而使人們的注意力立刻集中到問(wèn)題上，改善活動(dòng)就會(huì)自動(dòng)地開展起來(lái)。 應(yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。3．2 異常情況下的自動(dòng)化停機(jī) 當(dāng)上述檢測(cè)裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會(huì)立刻自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。 這些自動(dòng)化檢測(cè)技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗(yàn)裝置，豐田公司有時(shí)會(huì)特意將基本相同的零部件設(shè)計(jì)成不同尺寸和形狀，以便于檢測(cè)裝置自動(dòng)識(shí)別和區(qū)分。因?yàn)闄z測(cè)裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過(guò)程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動(dòng)作指令。 豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便。因?yàn)楫?dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止工作，而且所生產(chǎn)出來(lái)的零部件都是合格品，從而制止了過(guò)量生產(chǎn)，消除了在制品庫(kù)存，增強(qiáng)了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場(chǎng)變化的柔性。因?yàn)樯a(chǎn)過(guò)程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機(jī)器就會(huì)立刻自動(dòng)地停下來(lái)，這就迫使現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時(shí)采取改善措施，以便防止同樣問(wèn)題再度發(fā)生。更確切他說(shuō)，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異常或質(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。 豐田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個(gè)涵義，即“自動(dòng)化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動(dòng)化”，或“具有人類判斷力的自動(dòng)化”。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)鍺誤時(shí)，自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，完成預(yù)定的工作。日語(yǔ)中的Jidoka（自動(dòng)化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。這種以“減少庫(kù)存、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善現(xiàn)場(chǎng)、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一塊重要基石。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。事實(shí)上，生產(chǎn)過(guò)程中的零部件在制品儲(chǔ)備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨(dú)到之處就在于他們把這種客觀趨勢(shì)和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。 當(dāng)然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動(dòng)中（及生活中）的經(jīng)濟(jì)性，再加上經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，這就使得“杜絕浪費(fèi)、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢(shì)和客觀進(jìn)程。所以說(shuō)，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過(guò)“不需要多花錢”。 除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管理活動(dòng)。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過(guò)程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過(guò)程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來(lái)的，而是生產(chǎn)制造出來(lái)的”。這樣，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過(guò)程的全面質(zhì)量管理就會(huì)自然成為必要。因?yàn)閺睦硐胗^點(diǎn)或者從理論上講，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備。同時(shí)，由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會(huì)迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。仔細(xì)分析研究之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種事實(shí)，即全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關(guān)系。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長(zhǎng)盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國(guó)的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應(yīng)有的作用，為什么？看來(lái)，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須有一些強(qiáng)制機(jī)制。2．全面質(zhì)量管理 以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要的技術(shù)支撐。但是，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。 標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來(lái)指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺(tái)機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。 標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可