【正文】 投標前決策 由公司市場營銷領導小組根據(jù)上述投標方案，投標報價，分析競標對手動態(tài)，確定投標策略，最后拍板定下投標總價，進行投標。 要求合約部： １、參與投標期間工作，組織分承包方招 標，選擇出最具實力、社會成本價最 合理的分 承包方。 ３、在投標報價及分承包方報價基礎上提出項目 成本預測分析 (盈利 )，并報總經(jīng)濟師審定簽字 要求投標部： １、逐步建立與完善材料價格信息庫。公司投標、 合約、財務、工程、技術、資金、資產(chǎn)等部、 物資公司及項目經(jīng)理參加。 《手冊》在編制過程中蒙受公司領導，總部各部門領導及項目經(jīng)理的誠意幫助與支持，他們在百忙中抽出時間多次參加研討，并提出了許多有益的建議，在此謹向他們表示衷心的謝意！由于編者水平所限，不足之處希望批評指正。 成本管理因為涉及面廣，加上公司正處于改革與發(fā)展中，隨著時間的推移，工程實踐中一定會涌現(xiàn)出 更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗，故本《手冊》每隔一段時間需進行一次修改，以期使《手冊》更湊完善，滿足公司工程總承包體制管理的需要，更好地為項目服務。 本《手冊》由“項目成本管理程序”等七篇組成，“項目成本管理程序”是《手冊》的綱領性篇章，其它六個篇章均是“項目成本管理程序”的具體細則。 本《手冊》明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟師為首的成本管理責任制，并明確了各自成本管理責任，強調要加強總部部門間 、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作，以便真實反映成本動態(tài)，確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。 項目經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益的直接責任者，因此，要求對項目成本的構成、劃分、使用與控制等一系列工作要做到心中有數(shù)，要按照本《手冊》有關規(guī)定，對成本采取事先預測、期間控制、定期核算與分析，進行全過程全方位的管理。本《手冊》在編制過程中注意了上述方面的問題，在起草過程中參閱了公司有關文件與資料，各篇文章形成后經(jīng)有關人員反復的論證與修改，可以說已基本理順了公司內(nèi)部成本管理方面的相互關系，可作為指導當前項目成本管理工作的規(guī)范性文件。１．項目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 1～ 12 １．１ 項目成本管理運行程序 １．２ 項目成本管理責任保證體 系 １．３ 成本管理職責 １．４ 成本管理基礎工作 １．５ 成本管理工作的考核 ２．項目預算制造成本編制細則－－－－－－－－－－－－－－－ 12～ 20 ２．１ 程序 ２．２ 項目預算制造成本的編制 ２．３ 項目預算制造成本的調整 附：表格式樣Ｐ－ 1～Ｐ－ 22 ３．項目成本核算細則－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 21～ 28 ３．１ 成本核算原則 ３．２ 制造成本實施計劃 ３．３ 成本 核算流程 ３．４ 項目各系統(tǒng)業(yè)務員崗位職責 ３．５ 成本核算的范圍 ３．６ 成本核算模式 附表： (一～三 ) (一～四 ) ４．項目現(xiàn)場經(jīng)費管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－ 29～ 31 ４．１ 項目經(jīng)費包括的內(nèi)容和控制的意義 ４．２ 現(xiàn)場經(jīng)費的核定原則 ４．３ 項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費的控制 附表：項目管理費用（間接費用） 計劃表 ５．項目財產(chǎn)管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 32～ 33 ５．１ 項目財產(chǎn)管理范圍 ５．２ 項目財產(chǎn)管理職責 ５．３ 項目財產(chǎn)的使用 ５．４ 項目財產(chǎn)的轉移 ５．５ 項目財產(chǎn)所建的帳卡：附表： ６．項目資金管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 34～ 39 ６．１ 職責劃分 ６．２ 資金回收及收入計劃 ６．３ 資金使用計劃及其控制調整 ６．４ 墊資控制程序 ７．項 目質量成本管理細則－－－－－－－－－－－－－－－－－ 39～ 42 ７．１ 質量成本定義和組成 ７．２ 質量成本管理職責 ７．３ 質量成本管理流程 ７．４ 質量成本的分析 ７．５ 質量成本的控制 附件１－５ 前言： 項目成本管理工作，需要公司總部各部門的通力協(xié)作與具體指導，它貫穿于從項目投標開始到項目竣工為止的全過程，每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可，如果處理不當，會直接引起項目費用的升降，影響項目的經(jīng)營效益。近幾年來隨著 公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展，在項目成本管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗，取得了一定的成績，但由于公司核算制度不夠健全，不配套，部門之間分工界定不清，存在著業(yè)務相互重疊，或相互矛盾，及橫向缺少交流與溝通，形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。遵循本《手冊》中的有關規(guī)定進行操作，就可使項目成本管理工作逐 步實現(xiàn)制度化，統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、標準化，從而提高公司整體管理水平及經(jīng)營效益。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處，應及時與公司有關部門聯(lián)系與溝通，以期使《手冊》更好的得以貫徹執(zhí)行。 本《手冊》是《工程項目管理手冊》第十三篇“項目成本管理”的具體細化。 本《手冊》具有一定的操作性，是指導當前項目成本管理工作有力的工具。從而真正體現(xiàn)出項目是成本的中心，是效益的源頭，是公司整體經(jīng)營效益的保證。 《項目成本管理手冊》編委會 １、項目成本管理程序 收到標書－投標決策前工作 １、公司市場營銷導小組召開合同評審會，詳合 同評審程序文件６“合同評審”。 ２、在合同評審基礎上，技術發(fā)展部、投標部擬 定投標方案，投標報價。 ２、按工程分項計算工程量， (表格標準化） ３、建立投標報價數(shù)據(jù)庫。 ２、逐步建立與完善社會成本資料庫。 中標后準備工作 如未中標，市場營銷領導小組要及時組織有關部門分析原因，吸取教訓，作為下次投標的借鑒。 編制項目預算造成本 １、投標部將投標方案與投標報價及議標階段 有關資料（含成本分析）移交合約部。（即項目產(chǎn)值效益率） ３、工程部提出項目合同工期內(nèi)的定員人數(shù) ４、人事部、財務部就項目現(xiàn)場經(jīng)費（消費基 金、活動經(jīng)費、業(yè)務招待費等）提出初步 意見。 ６、與業(yè)主簽訂合同后，由公司合約部進行合 同交底。 １、公司合約部為主編制，項目經(jīng)理部協(xié)助，最后由合約部審定； ２、簽訂分包合同 1).簽約原則： (即項目產(chǎn)值效益率 )已經(jīng)總經(jīng)濟師簽字確認； 原則下簽訂分包合同； ，財務部、工程部、工程